法则一 前瞻的战略布局

一、战略的缺失

战略的误区

在过去的四十年里，中国企业经历了最为高速发展的野蛮式生长，在那个蛮荒时代中，中国的企业家各展才华，在充斥着巨大机会的市场上左冲右突，无所不用其极地追逐着企业的高速发展，诞生了无数的品牌和企业，他们用自己的努力和天赋打造了一个又一个传奇。但不可否认的是，尽管成果辉煌，最终能够保住胜利果实的企业却少之又少。

在经济高速发展的过程中，始终伴随着中国企业的就是“机会主义倾向”，从计划到市场、从落后到较发达、从闭塞到开放、从区域化到国际化，这其中的种种转型，给中国企业带来了前所未有的机会。以前没有见过世面的企业一见到这些机会，便以一种“手足无措”的态度来匆匆面对，见到机会就抓、见到钱就赚，这个时候他们没有时间也没有精力来思考未来，思考这些机会与企业战略发展之间的关系，他们只知道快速行动，先下手为强。于是，就形成了这种典型的“机会主义”式发展模式。“机会主义”不同于“机会”，抓“机会”是必须的，但是“机会主义”是有问题的，原因就在于其没有将“机会”与企业的发展战略相结合，而只是一味地跟风模仿，只看重眼前的短期利益，不考虑长远的发展方向，这种“机会主义倾向”只会让企业在盲目追逐眼前利益的冲动中迷失，反而失去抓住“未来重大机会”的可能。

有的调味品企业看到什么产品比较好卖就想生产什么产品，一会儿看中酱油，一会儿看中食醋，一会儿看中鸡精，一会儿看中辣酱，一切都围绕着眼前如何赚快钱做文章，对于未来的战略方向究竟是什么、企业自身的定位到底是什么，根本就缺乏深入思考。这样的企业，过不了几年就销声匿迹了，或者始终处于徘徊不前的境地，这种猎人式的“机会主义”者，绝不会有一个稳定而有前景的未来。

有很多企业在发展过程中都是依靠着一种本能，这种本能往往是缘于一个机会、一个特殊的时期、一种压力或者一种失败，这些情况会带给企业非常大的触动，并由此引发相应的经营行为。但是，对于每一个经营决策，在实施之前到底有多少企业对此有把握呢？有的企业家对于发展充满信心，甚至坚信一定能够获得成功，也有充分的理由作为依据，也知道可以通过什么途径来保障成功。然而，有更多的企业在发展中其实都非常茫然，他们对于即将要迈出的这一步都是心中没底的，甚至一些获得成功的企业，也无法清楚地总结出成功的因素，可见当中运气的成分更大一些，但这样的成功只是短期的，无法保障企业未来持续的成功。企业的发展大都是由机会驱动的，而机会往往是可遇而不可求的，因此造成企业的成功往往无章可循。笔者的观点是，只有从机会驱动转向战略驱动，才是企业成功可靠的保证。

中国当前的市场环境已经发生了根本性的变化，对调味品企业经营提出了很高的要求。从以前到现在，始终都有一批数量不少的企业认为自己并不缺乏战略，而是缺乏执行，他们对未来的发展非常自信，认为阻碍企业发展的问题通常都出在执行上。其实这是一个极大的误区，通过多年的研究与实践，笔者发现问题的根源并非像企业说的是执行不力，而是这些企业缺乏清晰的战略。这些企业所谓的战略，其实都不过是一些愿景或目标而已，诸如“何时要在什么领域取得第一”这类口号式的表述，而所谓的战略规划不过是对于目标的分解，诸如在何年何月分别要达成什么目标。正是因为这些企业将目标当成了战略，才造成整个运营团队对于企业的发展方向和路径并不清晰，在实践中仍然只是按照自己的经验和理解来行事，当然执行力不高。很多企业对于战略和执行都有误解，都将战略和执行隔离开来，其实战略和执行是一体的，是一枚硬币的两面，是无法分开的，“知”与“行”一定是合一的，“知易行难”的说法完全错误，一项不知道如何执行的战略还能称得上是好的战略吗？缺乏了清晰战略规划的执行真的能够高效吗？所以，表面上看中国的企业是死在缺乏执行上，其实从根源上看还是死在战略不精准上。

在一个企业或者品牌运营的过程中，战略都是一个核心的关键要素，关系到整个公司和品牌的发展方向是否正确和清晰。如果方向错了或者不清晰，是根本无法经营成功的。大部分企业面对其他企业或品牌的成功，只知道从表面上去看，请了什么明星、投了多少广告、做了什么推广，但他们不知道的是，在一个成功企业或品牌的背后，隐藏着的是对消费者和消费需求的理性分析和透彻洞察，是对战略的系统规划，一个缺乏战略的企业和品牌，只知道闷头向前闯，没有任何前途而言。成功一定有理由，如果调味品企业想获得成功，请一定记住：战略是企业经营成功的起点，战略对了，就已经成功了一半！

到底什么是战略

百度一下战略可知，战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，其特征是发现智谋的纲领。过去，战略是战争的产物；现在，战略则是竞争的产物，没有竞争就没有战略。战略的意义就在于先胜而后求战，凡是与竞争无关或无法指导企业去开展竞争的都不是战略。

战略就是企业为构建独特竞争优势而做出的一系列选择，要清晰地回答：我是谁、要到哪里去、在哪里竞争、如何制胜。我是谁，说的是企业的业务定义是什么，是味精还是鲜味调味料，是鲜味调味料还是健康调味品；要到哪里去，说的是要构建什么样的竞争地位，是整体领先还是局部领先；在哪里竞争，说的是企业的市场边界在哪里，是整个调味品市场还是家庭消费市场，或是餐饮市场；如何制胜，说的是企业为顾客提供什么样的独特核心价值，并且通过什么途径来有效传递给顾客。

千禾味业的战略是什么？基于上述定义，千禾的战略应该是：以健康调味品在中高端市场展开竞争，成为综合性的健康调味品提供商，在中高端消费市场占据领先的市场地位，通过推出零添加和“有机”产品来为消费者提供独特的核心价值，然后再通过区域聚焦的差异化错位竞争来实现核心价值。太太乐的战略应该是：以复合调味料在大众鲜味市场展开竞争，成为专业化的鲜味调味品提供商，在大众鲜味市场占据领先的市场地位，通过鸡精、蘑菇精、蔬之鲜等复合化产品来为消费者提供丰富的鲜味体验，再通过渠道复合和城市聚焦来有效地传递核心价值。按照上述定义的内在逻辑，每家企业都可以精准地制定出正确的战略，以指导企业有效地开展竞争并获得优势，这样的战略才是一个好战略。

从上述对战略的定义中，有两个关键词必须要透彻理解：“独特竞争优势”和“一系列选择”。所谓“独特竞争优势”，这是称其为“战略”的本质所在，如果战略不能够帮助企业构建独特的竞争优势，还能够被称之为战略吗？即便在全球战略大师迈克尔·波特所构建的三大通用型战略中——低成本、高价值、差异化，也都是为了要构建独特的竞争优势。而“一系列选择”，则指的是战略体现出的行动方式，就是要在企业经营的各个环节和各个层面，为了构建独特竞争优势而进行多个选择。这就是要表明，战略并非像大家通常所理解的就是企业高层提出的一些目标和想法，那都还算不上是战略，战略不是单一选择，而是对整个企业经营活动的综合选择，涉及业务组合、品类结构、品牌结构、渠道结构、供应链建设、组织体系、资源配置等关键环节，只有综合考虑了诸多因素做出的战略，才能够真正实现“知行合一”。从这个角度说，战略是“实”的而非“虚”的。

战略并不是大家通常所想的很“虚”的东西，一些企业常常召开所谓的“战略务虚会”，实际上是对战略很大的误解。战略是很“实”的，企业所有的经营动作都要在战略的指导下开展，怎么会是“虚”的呢？为什么还有很多企业都会认为战略是很虚的东西呢？其实，是他们都误解了战略。经常听到知易行难，但可惜，这句话并不对。“知”与“行”一定是合一的，这是王阳明先生“知行合一”的正解。也就是说，能够“行”才算得上是“知”，如果不能“行”，那就说明还是“不知”，世人大都误解王阳明先生的思想了。同理，战略一定也是“知行合一”的，它不是一个词，不是一句话，也不是一份规划，而是一个融方向、目标、规划、方案、组织、资源等为一身的综合体。唯如此，方可说一个企业真的有了一个战略！