第8章 巨头惨败：即使是一头大象也不能乱舞

“赢者通吃”可以说是对现在互联网竞争的一个精辟描述，但在对互联网巨头实力进行无限吹捧的时候，我们也应该懂得“即便是一头大象也不能乱舞”，如果在互联网上“乱舞”，那么块头越大，摔得也就会越惨。

“流量为王”一直是我们为现在的互联网运营总结的一条铁律。中国的流量之王百度，也曾经想凭借自己的流量优势，在电子商务领域分一杯羹，并为此投入了大量的人力、物力。但是最终因为违背了互联网的规律，而不得不偃旗息鼓。

在中国，甚至像中国移动这样的国宝级企业，都曾经因为“乱舞”而让自己摔得不轻。当然，摔跤的不仅是中国企业，外国企业同样难以避免。雅虎公司在中国进行了长达五年的市场拓展，但最终不得不改换门庭，而这个业务即便被阿里巴巴这个“地头蛇”接手，也难以避免它的衰落。这都是“乱舞”的后果。而国外互联网上的Twitter与Facebook的失败尝试告诉我们，互联网的铁律不仅存在于中国，在国外也一样存在。这也就是说，不遵守规则而乱舞的大象，在哪里都会摔跤。

1.战略性跟风给流量王带来的哀伤

现在互联网上一直在说“流量决定一切”，那么在中国互联网企业中，哪个企业的流量最多呢？当然是百度。虽然说百度的注册用户数量没有腾讯庞大，但是作为百度公司旗舰产品的搜索引擎，即便是不常上网的人都十分熟悉。百度搜索引擎之所以拥有巨大的流量就是因为互联网信息量的庞大规模，一个人知道的东西有固定限度，但是每个人日常的需求又是不断变化的，因此，日常生活就对拥有有限知识的人提出了范围无限的挑战。而对于中国人来说，通过百度就能方便快捷地解决这些挑战。

在这个帮助别人解决问题的过程中，最开始百度公司属于公正的第三方角色，它会把所有百度用户搜索的相关内容“平等”地罗列出来；而到了后来，为了盈利，百度公司将一些付费的信息放在首页等显著位置，从而增加付费企业的知名度，或者提高其商品销量。在这两个环节中，百度公司一直都是在为别人服务，或者收取一定服务费，那么，它有没有办法把用户“引导”向自己的产品呢？

对于使用百度搜索引擎的用户来说，解决问题是他们的最终目的。而至于采用谁的方法，使用谁的产品，在效果以及性价比区别不大的情况下，其实都一样。就如同我们去商场买食品，相同的口味选择哪一品牌或者哪一袋并没有多大区别。

但是，在消费者眼中区别不大的情形，对不同的生产厂家甚至厂家的不同销售团队，结果却完全不一样。百度公司就能通过各种心理学方式、技术方式，对互联网上的这种情况进行引导。

同样是买东西，为什么不让用户买百度自己的产品，这也是百度公司一直在思考的问题。2007年，百度董事长李彦宏表示：“百度的首选市场份额高达74.5%，并拥有全球最大的中文互动知识社区，这两方面因素将为百度成功进军电子商务领域奠定最牢靠的基石。”此外，百度公司还专门成立了运营C2C业务的事业部，甚至从以前的市场部调来一位高级经理负责拓展业务。

2008年6月，百度旗下的互联网交易平台正式开始招商推广。当时百度招商的重心主要放在长三角、珠三角地区，希望在那些电子商务发达地区以及主要商品生产地区成功推广之后，再逐步辐射到全国一二线城市。

在宁波、广州、南京等城市进行了巡展之后，“百度有啊”的宣传团队发觉这些地区的宣传效果并没有预期得那么理想。虽然长三角、珠三角的代表城市在电子商务以及物流方面比较发达，但是正因为过于成熟，导致很多商家成为淘宝的忠实粉丝。因此，虽然关心百度推广的人很多，但真正能够做出实际行动，真正把店铺开到百度有啊的人很少，绝大部分人还处于观望阶段。

因此，百度的推广人员决定在内地的城市进行推广，看看成效如何。2008年7月30日，百度在武汉这个内地城市进行了首次巡展，当时的推广负责人就表示：“与电子商务发展成熟的沿海地区相比，内地市场有着巨大潜力，是未来几年网络购物市场增量的主要来源。”一个月的推广宣传之后，2008年8月22日，百度开放了C2C平台的内测报名活动，提供了一万个名额供商户进行入驻。对于那些入驻的商户，百度不仅赠送了域名，而且还提供平台推广以及由专业人员策划的推广活动。

2008年10月28日，百度有啊的平台正式上线了。当时，同样是进行C2C业务的淘宝，因为产品质量问题以及商家欺诈等行为备受困扰。为了从根本上解决这种情况，百度有啊专门推出信用评级系统。百度有啊的信用系统采用的是购买次数与购买金额双重评价。除了按照交易评价次数进行信用累积以外，每次按照金额大小，获得的信用分数也不一样。这个总体布局与之后淘宝、天猫以及京东所采用的评价系统类似。为了保证这个评价系统的严密性，百度有啊规定，进驻的商家必须采取实名制，而且每一个账号只能开办一个店铺。

淘宝网站之所以在推出诚信系统之后，仍然有大量的商家反复违约，根源就在于重复注册。一个商家，这个店铺做得不好，就开始自暴自弃，甚至通过欺骗以前的忠实顾客，在倒闭之前“捞最后一笔”。这个店铺倒闭之后，商家拿着欺诈来的钱，再重新开个店铺“东山再起”。这就是淘宝中商家欺诈的通常模式。

而百度有啊的不允许重复注册的规定，则让商家没有了从头再来的机会，在遇到困难时只能全力应对。

当时，百度有啊除了推出通常的电子商务服务功能，还推出了生活商家搜索、400认证电话转接等功能。2010年之前，像搬家、开锁等生活服务，在网上一般都被58网这类的同城网站占据，而百度有啊则在它的特殊电子交易平台上，将这类生活服务作为一种商品，纳入了C2C的范畴，而且还通过400认证电话，保证了商家的专业性。这就使得百度有啊的经营范围得到大幅拓展。

虽然百度有啊靠着百度公司这座大山，并且一再推出特色产品，但面对淘宝网、京东商城、58网等的压力，还是无法有效展开布局。虽然在2010年年末百度又推出了团购板块，但是仍然没法挽回颓势，不得不在2011年3月，宣布变更自己的主营业务，将以前的电子商务C2C类型大幅裁减，从而变更为婚庆服务、家政服务、健康服务等本地服务类网站。

这种转变，正如同专家所说，代表着百度公司在C2C领域的失败。那百度这种不到三年就从野心勃勃到心灰意冷的C2C战略，其问题究竟出在哪里呢？

（1）百度本身与电子商务存在隔阂

百度公司的核心产品是什么？是搜索引擎，而在2007年李彦宏提出拓展电子商务领域时，凭借的也是搜索引擎上的巨大优势。但是我们不得不说，搜索引擎与电子商务之间存在很大区别。

在百度上，我们通常是如何搜索的？我们一般都是搜“水管漏了怎么办”“雾霾天如何健身”这类寻求答案的搜索，或者是搜索某个名人的名字、某个公司的名字，一般很少有人会对电子商务的产品名称进行搜索。这就是百度用户的特质。在用户的潜意识里，找家政公司，水管漏水的情况就能够解决，但是却没有人会刻意在百度上搜索“某某小区家政服务”；用户也知道买个健身器材就可以自己在客厅里健身，但却没人会在百度上搜“便携式健身器”——他们要寻求家政服务，直接去58同城更方便；而买健身器材，去淘宝商城种类更多。这就是百度本身与电子商务的隔阂所在，而就是这种隔阂，才让百度有啊迟迟不能发挥自己的优势的，甚至一再砸钱也起不到一点效果。

（2）没能把百度用户有效转化为消费者

这与第一点属于同一个问题的两个方面。第一点说，百度公司的用户与电子商务用户存在本质区别，这是根本原因。那么，有没有办法改变这种情况，将百度用户转化为消费者呢？当然是有办法的。百度需要做的就是为这两类人搭建一个便捷的桥梁，让他们在不知不觉间完成转变。

以前的电子商务产品主要是以产品名字作为搜索关键词的，这也是百度有啊与百度的隔阂所在。如果百度有啊能够制订一套有效的以功能为搜索关键词的电子商务系统，那么就能够与百度的搜索引擎形成对接。例如在百度首页进行“在雾霾天如何锻炼”的搜索，就可以将“雾霾”“锻炼”这两个功能性关键词作为一个产品大类，展现在用户面前，再搭配上简单说明，这样就能够将百度首页的一大批用户转移到百度有啊上来。

在现在的互联网中，解决问题不是关键，找到问题才是重点。只有找到自身存在的问题，才能够使用互联网创新方法解决这些问题。

（3）商家不够多

在互联网电子商务上，尤其是C2C类型的电子商务上，商家多寡、产品数量，直接关系到这个网站的流量。为什么淘宝这么有名？就是因为在淘宝上小到一根针、大到一套房都可以找到售卖者。这种“几乎能找到自己需要的任何东西”的潜意识，就是消费者趋之若鹜的本质。而一个电子商务网站，要这个没有，要那个也没有，下一次谁还来？

当时百度有啊面临的就是这种尴尬情况。虽然百度一再砸钱，甚至一再推出让利活动，但因为商家数量不够多，产品不足，从而导致不能吸引到顾客。之所以出现这种情况，还是与2008年前后，淘宝、京东等占据电子商务主要市场有关——在电子商务市场上，这两家合起来占到了八成以上。这就使得无论是中小商家还是大型企业，都愿意和他们合作。

那么，这种情况能不能发生转变呢？答案是可以的。

既然当时百度有啊不能够提供所有种类的产品，那就要提供某一类型的所有产品。与百度有啊同时开办的PPG、乐淘网都曾经名噪一时，但它们就是因为知道自己不可能提供所有产品，才在一个领域内进行纵向发展。比如，PPG专注衬衫、乐淘网专注鞋子，从而迅速崛起。虽然随着后来的决策失败，它们相继衰落，但从其崛起中，百度有啊明显可以吸取经验。将自己的产品进行特质化，是当时百度有啊的最好出路。

（4）支付宝、百付宝之争

我们都知道，电子商务卖的是商品，收的是钱。在中国，不止商品难卖，就连钱都难收。2008年前后，网上支付常用的工具是支付宝、财付通、网银。百度有啊作为电子商务的一员，也必须选择自己的收钱途径。支付宝是淘宝的附属品，财付通是QQ商城以及拍拍的附属品。这两个附属品正是百度在电子商务上的两个最大竞争对手。百度公司不可能进行“资敌”而采用支付宝或者财付通，而网银系统又存在人性化不足的问题，因此百度开发了自己的百付宝来“收钱”。

百付宝没能及时推广，也是造成百度有啊平台没能崛起的一个原因。客户的支付宝以及财付通的模式已经根深蒂固，所以没人想更换。一直到2013年百度有啊的C2C业务都裁减两年之后，百付宝还没能广泛推广，尽管当时还专门推出了类似于“用百付宝支付1元，就能获得564G永久使用容量”的推广活动。可以说，百付宝这个用户不习惯的支付工具，也是百度有啊没有取得成功的关键。

从百度有啊的C2C失败中，我们看到，即便是在数据为王的时代，作为数据掌控者，也必须遵循互联网的铁律，而只有将每一个环节都打通，才能让旗下新业务迅速得以推广。

2.中国移动错过的良机

移动终端的即时通讯软件，随着智能手机的出现，越来越受到人们的重视。现在的这个领域一直都是由小米、腾讯等互联网公司主导，而中国手机的真正霸主是移动、联通、电信三家，不知道有没有人想过如果这三家加入竞争将会是什么情况？

打电话一直是手机的主要功能，这个功能的完美保证是一个手机必要的条件。一个手机即便功能再全，如果不能打电话，那么它也只能被称为是“小平板电脑”。因此，中国移动、中国联通、中国电信这三家公司，可以说在手机的任何方面都拥有一票否决权。如果他们想与微信、移动QQ等竞争，很多人都认为应该是十拿九稳的事情，而实际上却完全不是这样。

飞信这款即时通讯软件，是由中国移动公司开发出来的产品。2006年，中国的即时通讯市场达到了26个亿的规模，而当时在移动通讯上，移动QQ占据了60%的市场，MSN占据了20%的市场。很多人都知道随着3G网络等无线技术的发展，这个市场将越来越大。中国移动公司为了在这块市场抢先占据一块地盘，于是推出了“搅局”的飞信。

靠着中国移动这座大山的飞信，从出现的一刻就拥有了无可比拟的优势。2007年，移动QQ的出现对于电话通讯业务产生了一定威胁，很多人对于不重要的事情，更加倾向于省钱的移动QQ来联系，这在一定程度上减少了电讯公司的收入。而飞信在很多人看来就是一个“搅局”的角色，因为当时MSN与移动QQ一度传出联手的情报，很多人都认为，为了及时遏制这种形势，中国移动可能会强行终止与它们的合作，从而用飞信作为MSN与移动QQ退出之后的替代品。

我们先不管这个谣传是否真实，但飞信拥有天生优势确实无可厚非。

第一，中国移动的资产比腾讯公司大很多。作为一家老牌的央企，其资金实力完全不是腾讯这种民间企业可比的。无论是在研发投入还是在人员招聘、设备支持上，中国移动公司都占据绝对优势。可以说，如果中国移动认真起来，腾讯的即时通讯业务会一下子就被挤出中国市场。

第二，端口支持。在2007年的手机上，发布软件并不是像现在智能手机一样，只要通过国家允许，就能成功发布，并让客户安装。当时，要发布软件还必须获得几大通讯服务商的支持，像现在的WIFI，那时候的手机根本没法用，无线网络必须通过几大通讯运营商的渠道才能接入。因此，如果要进行一个功能的升级或者进行一个模块的开发，必须要经过通讯运营商的同意，并取得通讯运营商的支持。飞信在这方面就具备移动QQ等产品不具备的优势。可以说，对于飞信来说，中国移动的所有端口几乎都是透明的，哪些功能可以实现，哪些现在还无法实现，都一目了然。单凭这一条，在以后的更新迭代中，飞信就可以不断获得优势。

第三，免费短信支持。当时飞信除了即时通话功能外，还有一个免费短信的功能。飞信这个中国移动的“自己人”在使用中国移动通讯网络时，几乎所有资源都是免费的。对于移动QQ来说，这就相当于与一个裁判打球——裁判打赢了他可以判自己赢；裁判打输了，他可以判决这局无效。凭借这个优势，飞信在当时虽然存在各种各样的问题，但仍然逐渐赶上甚至超过了移动QQ。

与QQ的虚拟性不同，飞信是与手机号码绑定的“实名类”通讯。而我们平时无论是打电话还是发短信，都希望体现出“实名”这个特点。“实名性”正是当时互联网和移动终端都十分欠缺的属性。

2007年，随着乔布斯推出第一部苹果手机，世界真正进入了智能手机时代。而移动公司以及飞信所在的业务市场，也随着这个变革而逐渐增大。因此，飞信的发展前景可谓一片大好。但是，尽管拥有这么多的优势，飞信还是没能取得成功。在与移动QQ进行竞争的时候，飞信没有依靠中国移动这个靠山，来获得研发上的财力，而且在对于中国移动的端口以及技术使用上，也没有丝毫进展。当时，飞信这款软件本身就乱七八糟，各种按钮排布五花八门，如果没有“免费短信”这个优势，可能它早就被人从手机上卸载掉了。

在小米公司成立之后，雷军看到了实名即时通讯的广阔市场，因此开发了米聊。但由于先天不足，米聊发展一直相当缓慢。这时，飞信仍然没有认识到自己所面临的危机，还如同蜗牛一样，缓慢地进行着更新。在2011年的时候，飞信的末日就到来了。当时腾讯公司推出了微信这个与飞信、米聊类似的功能软件，而就是这款在常人看来与移动QQ几乎功能重叠的产品，一下子获得了人们的火热追捧。仅一年的时间，其用户就超过了一亿——飞信在四五年积累的用户也才两亿多。微信的崛起，对飞信来说，无疑是一个巨大打击。随着2012年的迅速崛起，微信的发展势不可挡；虽然中国移动公司等运营商曾经对微信进行了一系列打压，但微信的发展已然不可阻挡。虽然在2013年年底，飞信也推出了免费的语音通话功能，但因为远远落后于时代，最终也只能望洋兴叹。

那飞信这个起步早、靠山大的互联网巨型业务，究竟是如何一步步走向没落的呢？

（1）中国移动保守观念太重

一直以来，飞信都只能使用移动号码进行注册，因此对于联通、电信的忠实用户来说，飞信像完全不存在一样。当时能让中国移动放在眼里的，只有同为运营商的联通、电信，而像腾讯等民间企业，根本入不了它的眼。因此，飞信也一直只是一种打压中国联通、中国电信的工具——如果联通或者电信的用户想用飞信，那么就要扔掉联通、电信卡，改用移动卡。但是，对于那些联通、电信的忠实粉丝来说，飞信的吸引力远远比不上自己的联通号码、电信号码以及在这基础上建立的人脉关系，不用飞信可以用移动QQ，只不过多花些流量钱而已。

飞信这种封闭注册的情况，一直到微信拥有了两亿用户之后才有所改变。

而且当时中国移动不仅将用户注册作为与联通、电信竞争的手段，还将三者之间的短信作为竞争中的一个环节。虽然飞信自称是短信免费，但只是针对中国移动的内部用户，在给联通用户和电信用户发短信时，一样要收费。这也是飞信一直没能成功推广的原因。

（2）官僚习气太重，不能发挥优势

在中国移动的决策层眼里，飞信从最初开始就只是一个“搅屎棍”的角色，没有人认为飞信这个业务真正有多大的前途。当时他们之所以能够通过飞信的计划，一是在一定程度上“恶心恶心”自己的竞争对手——中国联通、中国电信，另一个就是“恶心恶心”让自己通话业务量下降的移动QQ。

和中国移动每天就高达数十亿的业务量比较起来，移动QQ以及飞信的利润实在少得可怜。因此，中国移动的领导层对飞信初期的重视严重不足。随着智能手机的发展，移动端显示出的吸引力越来越大，但是与此对应的中国移动对飞信这个移动端的即时通信软件的投入却逐年递减，中国移动从2011～2013年对飞信的总投入分别为：6.1亿元、5.86亿元、4.58亿元。

（3）利益纠葛太多

据飞信前员工透露，与飞信这个软件有利益纠葛的机构、公司多达36个。其中，既有像中国移动集团这样的大型央企，也有像神州泰岳这样的上市公司，还包括中国移动各省的分公司以及之前进行飞信运营的机构。这些机构或者公司，在飞信的研发、维护、支撑、服务等环节都起着各种各样的作用，但是因为官僚习气太重，所以权利、责任与利益分配并不对等。比如某些对飞信提供支撑的中国移动部门，由于属于央企机构，因此并不直接享有飞信的业务提成。这导致中国移动内部出现了很多消极怠工的现象。

正是因为飞信的相关机构、公司之间的消极怠工，拖后腿，甚至刻意拉倒车，所以在飞信从2007年推出开始，到2013年被中国移动公司分拆，整整5年多时间，仅进行了14次版本更新。

对于一个需要时刻保持与时俱进的互联网产品，其背后的消极怠工、勾心斗角是制约其发展的关键。

（4）市场反应不够灵敏

飞信这个即时通讯软件，虽然在出现之初，既卡在了正确的时刻，又有着深厚的背景，但是却因为它对市场的反应不够灵敏，从而一次又一次地错失了机会。

在应对移动QQ时，虽然当时移动QQ与MSN联合占据了80%的即时通讯市场，但是如果飞信认真对待，积极对抗，凭借自身的优势，是完全可以击败对手的。但是，就是这种占据优势的对垒，导致飞信四五年都没有任何起色，最后被对方抓住机遇，推出了微信这个杀手锏。

中国移动公司飞信的失败告诉我们，在互联网时代，一个公司必须要有足够敏感的市场嗅觉，灵敏的应对机制，积极创新的热情，才能够长久生存下去。

3.中国雅虎的覆灭

1994年，杨致远和费罗在美国创立了雅虎互联网导航指南，这是现代互联网门户网站的雏形。经过一段时间的尝试，杨致远与费罗不仅在门户网站的数据库上有了一定基础，而且在如何运营公司上，也有了一些想法。于是在1995年，他们两人正式注册成立了雅虎公司。1996年，雅虎公司在华尔街上市，获得了更多的资金支持，于是杨致远与费罗在门户网站的市场上进行大举拓展。在第一季度拓展结束时，雅虎就以成倍的访问量优势，完败其余对手；在第二季度结束时，雅虎网站每天有200万以上的互联网用户造访，而每天的累积访问次数更是达到了1400万次。

可以说，在1996年年末的时候，雅虎公司就已经奠定了它在门户网站的领导地位。而在1997年，虽然全年雅虎公司营收总额达到6700万元，但因为公司尚在拓展时期，因此亏损了2300万元。没能赚到钱虽然是个遗憾，但当时投资商都知道雅虎的潜力强大，于是将它的估值提升到了28亿美元。

雅虎公司就是通过大量的初期投入，使得雅虎网站的访问量呈几何模式增长的。到1999年的时候，雅虎公司的市值已经达到了390亿美元，而杨致远的账面财富则达到了75亿美元。与此同时，雅虎公司将市场逐渐推向了全世界。1999年9月，中文版的雅虎网正式开通。与雅虎公司的英文网站一样，雅虎网也是以门户网站为主要经营业务，并且在中国逐渐占据了大量市场。当时的门户网站市场还不像后来那样被几大门户网站瓜分，因此，雅虎这个带着外国基因的舶来品，在中国受到了很多用户的欢迎。

2003年，雅虎中国收购了提供中文上网服务的3721公司，从而大举拓展了自己的市场。在之前，雅虎中国主要集中在门户网站领域，也就是如同现在的网易首页以及新浪首页一样，做的主要是分类链接。而通过收购3721公司，雅虎把业务拓展到了搜索引擎领域。

就这样，雅虎公司的业务集中在门户咨询、门户导航以及3721的搜索服务上。但雅虎公司这个血统明显不纯的外来者，在中国有着很大的劣势——在与网易、搜狐、新浪进行门户资讯以及搜索竞争上，优势明显不足。当时雅虎中国虽然是中文简体页面，但是它的服务器全部集中在国外，这就对公司的拓展造成了很大问题。

在互联网进入中国以后，中国就建立了一套名为“互联网长城”的防御体系。对于国外的很多网站以及很多消息，都会进行一定程度的审核，对于很多不良信息以及网站也会进行自动屏蔽。雅虎中国由于服务器大部分位于国外，用户的全部网页浏览情况几乎都会受到“互联网长城”的检测。于是，雅虎网站经常出现无法连接到目的网站的“死链”情况，这就大大降低了用户的体验。而与之存在竞争关系的网易、新浪、搜狐，则不用通过这个检测，因此它们不会出现“死链”现象。

而且，由于雅虎中国的特殊性，它的很多文化以及思维意识都明显偏向西方，与中国当时的主流文化存在冲突，也无法把握中国的文化潮流，因此在咨询推广上存在明显的滞后现象。

虽然在2004年雅虎中国率先推出了总体容量高达1G的电子邮箱，但仍然没能在与中国本土的几大门户网站竞争中占据优势。远在美国的杨致远以及雅虎总公司也只能在2005年与阿里巴巴达成了换购协议——雅虎公司用雅虎中国以及10亿美元，换得了阿里巴巴40%的股份。从此，雅虎中国正式转入了马云名下。

阿里巴巴收购了雅虎中国之后，在2006年进行了大刀阔斧的改革，将原来的业务调整为社区及资讯、搜索、通讯三大块，并按照这个分类进行了机构重组，将原来的“雅虎中国”改名为“中国雅虎”。

2006年1月，雅虎借助原来电子邮箱上的优势，推出了总体容量高达3.5G，每个附件高达20M的服务。这是什么概念？在当时，1.4寸的软盘还有大量人群在使用，而一些U盘的常见容量也就在100M左右。但中国雅虎的一个附件功能达到了20M的上限，因此可以说，当时的雅虎邮箱无论是在存储、传递还是在通讯等邮箱功能上，都占据了绝对优势。

2007年，雅虎邮箱又再一次升级，推出了“终生邮箱”。这个邮箱不仅承诺终生免费，还不限容量。可以说，一直以邮箱吸引用户，并取得不断成功的雅虎，这次是真正下了很大决心的。

当时，中国雅虎的拥有者阿里巴巴公司为了在这个“终生邮箱”上获得技术支持，专门派人几次去雅虎公司的美国总部进行沟通交流。

但即便如此，中国雅虎的成长依然没能满足阿里巴巴的期望，于是在2008年，阿里巴巴将雅虎网与口碑网合并，成立了“雅虎口碑”，并且撤换了原来的总裁。与此同时，为了与网易、新浪、搜狐、腾讯等几家门户网站竞争，阿里巴巴还推出了雅虎相册以及雅虎NCP功能。

其中，雅虎相册就是用户可以将自己的照片上传到网上的固定板块中，这与现在流行的网络相册以及QQ相册功能类似；而雅虎NCP则是阿里巴巴推出的一项重大举措。NCP的全称是Next Commerce Platform，中文名字叫做“站长天下”。在这个平台上，用户可以用特定的程序自己搭建一个网站，而且阿里巴巴公司还为这个平台提供了“阿里妈妈”广告的插入模式。通过插入广告，搭建个人网站的用户可以盈利。这就类似于现在的百度百家等自媒体，只是相比之下，NCP的整个规模更加宏大。

而虽然阿里巴巴公司已投入人力物力，在中国雅虎的推广上做了很大努力，但仍然难以抵挡日益强大的网易、腾讯等竞争对手的压力。于是在2013年，阿里巴巴宣布“基于2012年阿里巴巴集团和雅虎美国的协议，中国雅虎将调整自己的运营策略，于2013年9月1日零时起，不再提供资讯及社区服务。原有团队将专注于阿里巴巴集团公益事业的传播。”同时宣布：“中国雅虎邮箱将于2013年8月19日停止服务。”这也就代表着从2005年接手中国雅虎开始，阿里巴巴在门户网站的尝试就此告一段落。

被阿里巴巴集团接手之后的“中国雅虎”，为什么靠着阿里巴巴这么大的一座靠山，却也没能得以发展，以致最终终止了大量服务呢？

（1）类型问题

阿里巴巴是电子商务网站，雅虎是门户网站，这两种类型的网站看似都属于互联网的商业体系，但是，二者在运营方式以及人员素质要求等各方面均有着很大差别。

在阿里巴巴公司接手之前，雅虎公司就曾经试图进行跨界转型。2004年，雅虎中国试图将自己的业务拓展到搜索引擎方面，甚至专门收购了当时最大、最综合的搜索营销服务提供商3721网站。雅虎高层期望通过收购这个成熟的网站，在中国打开自己的市场，但收效甚微。一年之后，雅虎总公司不得不承认自己在中国确实存在“水土不服”现象，因此在2005年与阿里巴巴公司达成了交换协议。

雅虎总公司在雅虎中国的转型上失败了，但是阿里巴巴却不认为雅虎在这方面存在类型问题，因而把以前的“雅虎中国”改名为“中国雅虎”，开始了自己外行领导内行的毁灭之路。

“类型问题”一直是互联网上的一个谜团，就如同腾讯公司一直在电子商务上不断失败一样。由此看来，这个问题对于巨头也是一个巨大的困扰。

（2）流氓软件问题

现在一谈到“流氓软件”，大家都有一个很深的印象：强制安装，安装之后还不能卸载，即便使用专门的卸载软件将主程序卸载之后，仍然会存在残留问题。当时的3721软件，就是互联网上公认的最大的“流氓软件”，而3721的创始人，就是后来360公司的CEO周鸿祎。

2003年，中国互联网才刚刚兴起，各种规范还不完善，不仅小的互联网公司存在捆绑流氓软件的情况，各个互联网公司都或多或少存在类似行为。而3721的推广软件，就完全符合互联网用户对“流氓软件”的定义。

雅虎中国收购3721之后，更是直接投资一个亿，来进行“雅虎助手”的研发。雅虎助手虽然名字好听，但作用的仍然是3721的推广方式。尽管中国雅虎官方人员声称：“3721确实存在着难以完全卸载等问题，但是2005年10月推出的雅虎助手则是以帮助用户彻底摆脱网络骚扰、保护用户隐私安全为中心，安装时有了更多的提示，卸载也十分方便。”但是，雅虎助手在用户中的反响还是不好。

（3）与百度、网易等不对等的战斗

中国雅虎的靠山阿里巴巴虽然是中国互联网巨头，但它的竞争对手百度公司、网易公司、搜狐公司也同样不弱。可以说，中国雅虎面对的是一场不对等的战斗。在这场战斗中存在两个不对等的因素。

一方面，对于阿里巴巴以及中国雅虎的高层领导来说，雅虎公司只是一个营运机构，即便倒闭了，也不会受到根本影响；但是对于百度、网易等对手来说，这些业务就是他们的“生命”，一旦失败，整个公司都可能垮掉。因此，从失败的后果来说，百度、网易等，更具有忧患意识，更能激发自己的潜力。

另一方面，百度、网易都是与阿里巴巴同量级的互联网公司。所以这种战斗，对于以阿里巴巴为靠山的中国雅虎来说，就如同一个孩子与对方的家长直接进行“战斗”，而且对方家长一旦输了，对对方还是毁灭性的打击。因此，中国雅虎与百度、网易等在资金各方面也存在差距。

此外，据相关人士透漏，当初阿里巴巴是出于对效益的考虑，才关闭了中国雅虎的NCP业务和相册业务的。这个“抽血”式的举措，无疑是中国雅虎走向覆灭的根源。

（4）拿好的，塞坏的

阿里巴巴收购中国雅虎以后，将中国雅虎以前很多重要的广告位全都换成了淘宝网的宣传，使得中国雅虎的用户体验大大降低。在当时，淘宝网、易趣网正处在交战的关键时刻。而淘宝网为了加大自己的胜算，不惜终止了中国雅虎的大量商业广告业务，换成淘宝的宣传，而且还增加了很多广告窗口。在中国雅虎的运营显示出颓势的时候，阿里巴巴还将其旗下的很多竞争力强劲的业务以及相关人员转移到了淘宝网。

对于阿里巴巴来说，中国雅虎更像是一个跳板，它的存在也只是为了让阿里巴巴的电子商务蓬勃发展。阿里巴巴这种不断将坏的东西塞进中国雅虎，而后将中国雅虎成功的东西分离出来的策略，也必然导致中国雅虎的灭亡。

（5）多方运营

雅虎总公司在与阿里巴巴进行交易之后，虽然不再管理中国雅虎的具体运营，但还是承担着中国雅虎的技术支持。因此，中国雅虎当时所面临的情况就是，在操作运营的大方向上要听阿里巴巴的，而具体该如何做，可以使用哪些技术手段，却还是要听雅虎总公司的。这就必然会造成多方运营的问题。况且多方运营必然会影响决策效率，还会影响决策力度。

也就是说，阿里巴巴发现问题之后，必须派专人去美国公司寻求技术支持，然后才能进入处理阶段。而且，那些美国的技术人员又不能第一时间理解运营问题，因此必然会导致决策延误。此外，中国运营人员与美国技术人员能够合作处理的问题十分有限，这完全比不上中国人学会技术之后自己处理。所以说，多方运营也是造成中国雅虎失败的一方面。

互联网是一个神奇的地方，在这个地方，一个小公司可能一夜之间就会成长为世界级的巨型企业，而一个世界级企业在这个地方也不再是无所不能。因此，互联网提供给企业的既是机遇，也是挑战，企业只有放低身段，全心投入，才有可能取得胜利——不论你是小公司还是互联网巨头。

4.Twitter在音乐领域的失败之旅

随着无线网络的发展，移动互联网的潜力以及市场越来越被人熟知，而主宰移动客户端的互联网公司无疑将决定未来移动终端的命运。Twitter无疑是世界移动终端的掌控者，但就是这么一个无论现在实力还是未来潜力都无比巨大的巨头，却在公司的“革命式”变革进行还不到一年的时候，就使得以前的“创举”偃旗息鼓。

2013年，Twitter的注册用户总数超过了5亿，而月活跃用户则超过了2亿，凭借着惊人的用户数据，Twitter一下子成了仅次于Facebook的世界第二大社交网站。也正是看到了自己坚实的用户基础，Twitter管理层决定进军音乐领域。不过，虽然Twitter已经拥有了大量的用户资源，但是它却没有盲目自大，相信单凭自己的内部人员就能够成功开拓音乐市场。其管理层清楚地知道，Twitter需要聘请专业人士，收购专业互联网公司。

We Are Hunted是2009年由一群澳大利亚开发者创办的社会化音乐平台，这个音乐平台并不是像传统音乐网站那样只做流行排行。传统音乐网站的音乐推荐，一般都是根据各大电台、电视台、晚会等的热播程度以及成功进行商业化运作的“流行排行”给出的曲目。与这些传统方式不同，We Are Hunted的音乐并没有那么强烈的商业色彩，它主要是捕捉人们在博客、论坛、P2P网络等互联网平台上播放、传播的歌曲，来生成歌曲列表。换句话说，We Are Hunted的特色就是互联网社交，“反传统”“反主流”就是它的突出标志。

Twitter正是看到了We Are Hunted内在的互联网基因，因此希望通过收购We Are Hunted来形成自己在音乐方面的优势。经过近半年的整合、研发，在2013年4月，Twitter终于推出了自己的音乐服务“Twitter#music”。

Twitter#music以排列整齐的圆角矩形来显示各个歌手或者乐队组合的信息，当用户点击自己喜爱的歌手名字时，代表该歌手的长方形按钮的长和宽会同时扩大两倍，来突出显示，这也就增加了列表的人性化播放，而且那个经过放大之后的按钮上，不仅有歌曲信息以及播放按钮，还有关注功能。在这个显示了各个歌手的列表中，用户可以进行简单的播放音乐操作，可以查看音乐以及歌手的信息，而通过点击特定屏幕的特定位置，用户还可以进入一个特定的播放界面。

向上弹出的模糊处理的播放界面，前端是一个类似唱片的转动图标。这个界面包含了两个有趣的功能：一是像传统激光唱片一样，这个唱片也有五颜六色的激光效果，并且通过手机内置的感应功能，用户前后左右倾斜手机时，激光效果也会改变，就如同真的激光唱片一样；二是可以用这个唱片图标来调节音乐播放。手指左右滑动可以切换“上一曲”“下一曲”，而通过调节唱片图标的转动进度，用户则可以像现实中的打碟一样调节音乐播放进度。

在分布上，Twitter#music总共包含Popular、Emerging、Suggested、#Now-Playing和Me五个部分。其中，Popular是Twitter上的流行音乐以及排行榜单，而Emerging则主要推荐一些新出的歌曲或者被“埋没”的歌曲，Suggested则是Twitter根据用户的喜爱风格向用户推荐的歌曲。而Me就是一个账号管理选项，用户可以在这里添加自己别的音乐服务商的账号。

最具特色的要属#NowPlaying了，在#NowPlaying栏目中，用户可以通过长按功能查看自己的关注对象对某个歌曲的分享信息。在Twitter看来，社交音乐的特点就是小众化、个性化。换句话说，以前全世界所有人都公认的音乐排行，在社交音乐中是行不通的。社交音乐里，每一类人群甚至每一个人对于同样的音乐都会有不同的评价，这就需要对音乐进行不同的分类排行。而#NowPlaying就是通过一些艺术家和音乐人士，对所有人群形成分类的。每个音乐家以及音乐人士都会有自己专门的推荐歌单，而用户找到自己喜欢的风格并进行“关注”确定以后，就能够及时收到对方推荐的新风格歌曲。可以说，#NowPlaying是Twitter社区音乐的最具竞争力的功能。

虽然Twitter#music最终也失败了，但是他的失败经历与别的公司有着明显不同。别的公司的失败产品，大多在一开始就没有聚拢到足够的人气，从而一步步走向衰落。而Twitter#music在苹果APP Store上发布一个月，下载排名立即就上升到第六位，并且占据了音乐应用的首席位置。Twitter#music的排名上升如此之快，与它庞大的移动用户有关，而且作为一个蓬勃发展的移动社交平台，音乐元素的引入也给用户注入了新鲜的活力。但是，在两个月之后，Twitter#music在APP Store的排名一下子就落到了200名以外。又过了一个月，则落到了1400多名。这就预示着Twitter在音乐尝试上的失败。在八月底的时候，其排名更是落到了1672名。

Twitter公司发觉了这种情况，于是加大力度试图挽救#music项目。但是经过近两个月的努力，也只是将APP Store的排名提升到了200多名。如果是别的互联网初创公司，一个软件从1672名提升至200多名，已经可以开酒会庆祝了。但是，对于Twitter这么一个掌握了庞大用户基础的巨头来说，这个排名上的提升却显得微不足道，更何况#music曾经占据过总排名第六，音乐应用排名第一的宝座。因此，Twitter公司的领导层表示了对#music的不满。在2014年10月底，也就是在Twitter#music发布才六个月的时候，就有小道消息称Twitter会调整甚至关停Twitter#music。

果然，实施了一系列挽救举措之后，Twitter仍然没能对#music重拾信心，而此前，一系列的负面信息似乎也并非空穴来风。2014年3月，Twitter宣布将Twitter#music从APP Store中下架，而已下载的Twitter#music软件的服务也将在一周年，即2014年4月18日，不再支持使用。

2013年4月18日，Twitter喊着“彻底改变人们查找和收听音乐的方式”的口号进入音乐领域；2014年4月18日，Twitter不仅下架了应用软件，关停了服务支持，甚至重组了#music团队。那到底是什么原因导致Twitter这么一个巨头没能支持住音乐市场的拓展呢？

（1）音乐账号共享存在问题

与中国几乎免费的互联网音乐共享不同，国外大部分音乐都需要支付一定费用之后，才允许被欣赏。但是，当时国外主流音乐服务平台有很多，而Twitter#music只与iTunes、Spotify和Rdio三家进行了合作。这给很多使用其余平台的人造成了很大的不便。同样一首歌曲，在别的平台上付费以后，在Twitter#music上如果要再次使用，有可能要再次支付费用，即便是与它合作的iTunes、Spotify和Rdio，也必须专门设置共享账号，才能避免重复付费现象。

而且，为了解决“串用”问题，这些合作者之间还设置了重重壁垒。所谓的“串用”，就是一个用户在自己的账号上购买了大批音乐之后，把这个账号以收费或者免费的形式共享给别人，从而侵犯了音乐著作者的利益。这种用户之间的“串用”现象，在互联网上经常发生，而对于通过绑定iTunes、Spotify和Rdio账号就能欣赏歌曲的Twitter#music来说，用户之间的“串用”更是存在很大弊端。因此，为了保护著作者的权益，Twitter#music与其余音乐供应商设置了很多限制。

就是因为以上的种种弊端，Twitter#music在人性化应用上才出现了很大缺失。

（2）策略上首鼠两端

Twitter#music的商业运作，现在主要分为两种方式：一是Twitter公司自己招募专业人员，然后整合自己的优势，投入大量精力进行自主创新；二是将这项业务外包给其余企业，按照对方的要求提出合作方案以及利益分配方案。

其中，第一种自主创新，能够将Twitter的用户资源进行最大化发掘，从而快速拓展市场；第二种将业务外包出去，可以更加客观地评价Twitter#music的使用情况，并获得稳定收益。也可以将两种方法混合使用，如果方法恰当能够取两者之长，补充不足。不过，也可能出现完全相反的结果。

Twitter公司当时采取的就是自主创新和业务外包的混合方式，专业人员方面主要是We Are Hunted的原班人马，领导层方面则专门派驻了自己的管理人员。但是，不知道其内部究竟出了什么问题，整个Twitter#music业务运营没过一周，Twitter公司派驻的负责人Kevin Thau就离开了团队，而这也就预示着混合方式的失败——这次混合不仅没能扬长避短，反而扬短避长，既失去了We Are Hunted以前对音乐的嗅觉，也没能发挥Twitter庞大用户资源的潜力。

（3）承载力不足

作为社区音乐，Twitter#music的主要竞争手段就是#NowPlaying。通过#NowPlaying上的一个个关键人物，Twitter公司希望能够让所有人形成不同的音乐“小团体”。这个期望是美好的，但现实却相当残酷。Twitter的这种音乐团体建设，需要一个长期稳定的发展过程，而且还必须有相当多的专业音乐人士的支持。但即便这些条件都满足了，Twitter还必须面临一个问题，那就是每一个音乐人的风格并不是一成不变的，而世界上的音乐风格多种多样，现实中的一个普通人很可能并不知道哪一个“核心人物”才是他所喜欢的音乐类型。

互联网蓬勃发展的要点是什么？就是你能告诉用户他需要什么。一个用户身上的需求，并不是他自己能够用语言文字表示清楚的，这也就是互联网的魅力所在——不断地挖掘用户的潜在需求，并时刻走在用户的前端，这才是互联网的流行趋势。在挖掘用户需求方面，苹果公司就做得很好，每当新产品以及新功能出现时，都能够引领时尚风潮。而Twitter#music中的#NowPlaying，则要求用户必须能够知道自己喜欢什么，并且必须能用文字表达出来，还要具体到“某个人”，这确实太为难用户了。

因此，#NowPlaying完全承载不起现在互联网的庞大用户。

Twitter#music的失败告诉我们，即便拥有再多的用户资源，但如果不能从用户的角度出发，做好各方面服务，那么庞大的用户资源也无法转化成收益，支持企业维持良好运作。

5.扎克伯格的败笔

如果说，二十世纪计算机成就了微软，那么二十一世纪计算机则成就了Facebook。作为全球最大的社交网站，Facebook在2013年时就拥有了十几亿的注册用户，而每天通过Facebook上传的照片数就超过了3亿张。就是在这种蓬勃的数据支持下，Facebook创始人扎克伯格有了一个宏伟的计划——Facebook Home。

说得直白些，Facebook Home就是将智能手机的首页面替换成Facebook的专有页面。智能手机解锁屏幕之后，是一个个的圆角正方形的图标排列在用户眼前，而Facebook Home就是要改变这种传统的主界面。用户使用以后，不仅手机的主屏换成了Facebook Home专门的社交界面，就连锁屏显示的内容也发生了很大改变，从以前的单纯的时间、背景换成了Facebook的推送信息。就是通过这么一个软件功能，Facebook完全掌控了手机的接入端口，人们通过Facebook Home，将智能手机的社交功能发挥到极致，从而让自己的社交更加细致化、方便化。

很多人认为Facebook Home是扎克伯格的惊天手笔，但是在扎克伯格看来这其实不算什么。Facebook Home只是智能手机的一个“小小的”软件，在这之前曾经一度传言扎克伯格要开发Facebook的手机，即生产专门为Facebook定制的社交智能终端。由此可以看出，扎克伯格对于社交网站的未来发展前景，以及人们在社交网络上的需求是多么自信。

2013年4月，Facebook Home首先登陆安卓系统。用户在Google Play商店下载客户端，可以在符合要求的手机上实现社交互动。以前，如果用户要上Facebook，就必须打开专门的软件或者浏览器，但是安装了Facebook Home以后，Facebook Home的主页面就将替代手机的背景图片，从而保持用户的全天候在线，减少用户的很多麻烦。

为了增强社交功能，Facebook Home还专门设置了Chat Heads功能。所谓“Chat Heads功能”，就是无论用户做什么手机操作，例如看电影、浏览网页、进行应用操作，都可以将正在与自己通话的好友用一个圆形头像来表示。这个头像边上可以显示对方发送的内容，而且点击头像之后，用户就可以编辑相应的回复内容。可以说，Chat Heads就是一个更加方便的手机短信功能，而且这个短信功能还更加人性化，随时随地都可以进行查看回复。

传统的手机壁纸是固定不变的，这就显得相当枯燥乏味，但Facebook Home系统中的壁纸，会根据特定情况发生不同变化。例如一个好友发送的新闻中插入了一幅新闻图片，那么当收到这个新闻消息时，手机背景就会自动变成这幅新闻图片。这就将进一步加大智能手机的社交功能，而且还更加人性化。

而为了体现自己“以人为本”的思想，Facebook还专门淡化了自己的特色，经常出现的Facebook商标以及Facebook专有的蓝色边框都从Facebook Home中消失了，取而代之的是包括图片分享以及信息互动在内的大量社交功能支持。当时，据Facebook内部人员透露，Facebook和Instagram的使用已经占据了手机上网用户四分之一的时间，因此，他们坚信这款“主页启动器”程序能够得到完美发挥。

“以人为本”是扎克伯格推出Facebook Home时的口号，这是因为，现在的手机应用，尤其是安卓手机应用，全都是“以程序为本”。手机上的一个个圆角正方形图标排满了一页又一页的桌面，很多人的手机桌面页数达到了4～5页甚至更多。虽然现在的手机装载几百个程序都不成问题，但是如此繁多的程序图标，对用户的使用确实造成了很大不便。这种随着移动终端不断智能化，应用越来越多，与人们在众多图标找准特定应用之间的矛盾，就是我们必须要思考的问题。这个问题，就是扎克伯格推出Facebook Home的原因。

正如同Facebook的分析人士指出的，人们的手机应用大部分都是用在社交上，其余的功能需求实在少之又少。因此Facebook Home将社交功能放到了主要位置，甚至设置成了手机主屏。而通过智能的导航功能，用户可以方便地找到其余的应用程序。就这样，Facebook将手机系统中的程序功能布局，按照人们日常的时间占比进行了重新配置。而且，用户通过Home Feed设置，可以实时关注明星们的Facebook的更新动态。因为在Facebook Home中，用户的Facebook账号时刻保持在线状态，因此根本就不会错过自己关注的明星发布的最新内容。这是以前的Facebook用户完全无法想象的。

设想是美好的，构思是完美的，但现实是残酷的。Facebook Home应用上线几小时，虽然吸引了大量用户，但好评度并不高。当时，在834条评论中，有将近四百条给的是一星的差评，而平均评级也才2.3星。这些用户还全都是Facebook的忠实粉丝——应用才上架，他们就抢着去试用，可以说他们这是对扎克伯格捧场到了极致。但是，就连这些铁杆粉丝们，都无法忍受Facebook Home的缺陷。

上市销售还不到一个月的专门搭载Facebook Home的首款智能手机HTC First就来了个大幅缩水的降价。在刚开始发布时，HTC First两年合约期的售价是99美元，而5月时，就已经降到了0.99美元。这就预示着Facebook Home的衰亡。

随着Facebook Home的进一步发展，它的下载量呈现了“稳步”的下滑趋势。在4月份时，各地的下载排行都排到了前100名；而半个月之后就掉出了前100名；又过了十天，就掉到了500名以外；而后，Facebook Home的下载量就一直处于暴跌状态。在2013年年底的时候，Facebook就已经停止了Facebook Home上的更新；在2014年6月份，Facebook解散了Facebook Home的工程师队伍。

八个月停止服务，十四个月解散团队，究竟是什么原因让扎克伯格落下了这么大的败笔？

（1）对用户的习惯改变太超前

Facebook Home改变整个智能手机布局的策略，虽然基于人们对社交功能的需要，并且也有一部分人支持这种变革，但对大多数人而言这种变革还是太超前了。

不过，我们得承认，人们在手机等移动终端上，确实越来越侧重于社交的应用。但是，正如同“超前半步是天才，超前一步是疯子”所阐释的一样，互联网商业是一个需要客户追赶的商业。当你超越的距离对于粉丝来说，是一个可以达到的目标时，这个距离就是一种时尚；当你超越的距离远远超过粉丝的能力时，那就只能是一种奢望。

互联网的经济就是粉丝经济，粉丝经济玩的就是时尚。那么，什么是时尚？时尚就是给追随者一个必须要垫着脚尖才能够到的“苹果”，而不是给他们一个天上的星星；时尚讲的就是这种追逐目标的过程，粉丝经济就是将商家的商业目的埋藏在粉丝追逐的过程中。而Facebook Home的理念明显超过了很多人的认知，因此很少有人会为了它而改变自己。人们缺少了追逐的动力，商家也就缺少了粉丝经济的源泉。

（2）硬件限制太严重

要想安装Facebook Home，自己的智能手机必须要拥有1280×768的分辨率。当时满足这个要求的除了HTC First就只有包含HTC One X、One X+、三星Galaxy S III、Galaxy Note II以及HTC One和Galaxy S4在内的极少机型。安卓手机的一大特点就是品牌多、种类杂，不像苹果手机的用户，全世界就只有那么几款固定的机型。安卓的手机种类即便不说没有上亿种，也至少有几十万、上百万种。

Facebook Home这种对于硬件的苛刻要求，就将很大一部分安卓用户推出了门外。也正是因为看到了这种情况，Facebook才在Facebook Home推出不到一个月，就毅然地降低了HTC First的购买价格。但是，HTC First的外观实在太丑了，不要说和苹果手机、三星手机等进行对比，就是与通常的安卓手机品牌的旗舰机型都无法相提并论。这种“不时尚”的外形，对于强调社交功能的人不得不说是一个打击。

（3）与合作商之间的利益问题

Facebook Home与其说是一个手机应用程序，不如说是一个“系统外壳”。通过Facebook Home, Facebook将自己插在了用户与安卓应用系统之间。以前，谷歌开发出新的软件以及推出新的商业功能，在自己的安卓系统上十分方便地就进行了宣传。但是，Facebook Home却将安卓的系统完全遮盖住了。换而言之，在Facebook Home成熟以后，包括谷歌在内的智能软件制作商，如果要发布程序，必须要获得Facebook的同意。

而即便是一直以“开放”为口号的谷歌，对于这种情况也是不能容忍的。对于在这方面更加重视的苹果系统以及微软系统，更是问题多多。因此，在推广上，合作者难免出工不出力，频频出现拖后腿的情况。

（4）存在隐私泄露问题

智能机出现以后，手机里包含的个人隐私越来越多，人们也越来越重视手机的私密性。这也就导致解锁密码出现之后还不保险，还专门推出了指纹解锁、面部识别、声音解锁等各种保密功能。

但是Facebook Home却在锁屏状态就能够看到好友发送过来的信息以及图片，这就很大程度上违反了人们对于隐私的需求。并且，Facebook Home不仅在显示隐私上存在问题，对于很多以前的提醒也进行了屏蔽。在传统手机上，锁屏界面能够显示未接电话、新收短信、新收邮件等，但是在Facebook Home上却没有显示。如果要查看这些内容，必须下拉通知菜单，而这又是对人们使用习惯的挑战。因此，使用Facebook Home的人更少了。

那么，Facebook Home究竟是不是一个好的产品呢？按照扎克伯格的论述以及现在智能手机“以应用为本”的弊端来说，Facebook Home确实是一个好的产品。但是，Facebook Home却失败了。这告诉我们，一个正确的产品只有出现在正确的时刻，才能成功。Facebook Home生不逢时，与周围的世界格格不入，这就注定它要么离开，要么灭亡。