2.2 职业发展

2.2.1 项目经理该如何为职业发展充电

【案例故事】

鲁宁当项目经理已经有四年左右的时间。目前负责一个业务部门，主要是开拓电子政务领域，承担软件系统开发项目。

最近他感觉自己职业生涯的发展好像进入到瓶颈阶段，事业发展目标似乎不像过去那么清晰。继续努力的方向到底在哪，该如何确定目标，怎样规划自己的事业，这些问题一直困扰着他。

这天，他与一个朋友谈起此事：“我还是想在项目经理这条路上继续走下去，前段时间参加了公司组织的项目管理培训，对项目的范围管理、成本管理、风险管理等概念也知道了一些，但依然感觉懂得太少，总会在项目实施过程中碰上一些难题不知应该怎么去处理。现在除了工作中可以积累些实际经验之外，特别想利用晚上和周末的业余时间学习学习，读些书，增加与项目管理相关的知识阅历，开阔些眼界。”可是上网一查这方面的书籍太多了，国内的、国外的，五花八门，不知该如何选择。他希望有人能够帮他参谋参谋，推荐一些。

【案例分析】

像鲁宁的这些困惑与烦恼是许多年轻的项目经理所面临的。他们不安于现状，勤学好问。具有如此的思考和探索正是他们能够更快成长和进步的基础。笔者基于数十年走过的道路及工作学习所积累的经验，提出几点建议。

从现代化项目管理角度来说，目前对项目经理的素质要求越来越高，无论项目经理的专业背景是怎样的，不管他是技术出身还是管理专业毕业，要想成为一名卓越的项目经理，需要学习和掌握的知识非常多。通过学习，可以使得自己站在巨人的肩膀上，成熟得快一些，这比完全通过自己在实践过程中一点点摸索、碰壁后再总结要好得多。充分利用前人在实践中总结出来的经验和研究出来的理论知识武装自己，指导自己的工作，是一条提高职业素质的捷径。具体归纳为以下几方面需要学习。

（1）项目管理的知识。现在越来越多从事项目管理的人开始有意识地进行项目管理知识的学习和参加相关资质的考试，这是促进职业发展的重要途径。而且随着职业生涯的发展，学习的内容及深度也要有所增加。上面提到的鲁宁，他负责的项目及部门业务规模在逐步增大，面对的项目管理就不仅仅是一次性的活动，还应该考虑要和所在组织长期发展战略相协调，涉及多个项目的取舍、协调和管理。为此仅仅了解PMBOK的十大知识领域，考一个PMP证书就远远不够了。因为在工作实际中所遇到的环境和问题是非常复杂的，仅靠项目经理的个人能力和十大知识领域所述内容是无法搞定的，还需要掌握更多项目管理的方法论、组织发展战略等知识，提高综合的分析与决策能力。例如，可以考虑再学习受控环境下的项目管理方法体系（PRINCE2）、组织级项目管理相关体系（PgMP®或P3O®——Portfolio，Programme and Project Offices）等内容。

利用业余时间参加一些项目管理课程，包括一些项目管理的认证资质学习是会有所帮助的。有条件的可以参阅一些从国外引进的项目管理大师的专著，包括哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）、罗伯特K.威索基（Robert K.Wysocki）、杰克R.梅瑞狄斯（Jack R.Meredith）、罗伯特·格拉斯（Robert Glass）等人编写的书。他们的书不仅有理论还有案例分析，可以引导项目经理较为系统地研究和梳理相关的理论与自己工作实践所遇到的问题，提高自身的能力和认识水平。考取一些专业资质认证也可为职业晋升奠定基础。

（2）通用管理与综合素质提高的知识。作为一名职业经理人（包括项目经理和部门经理）除了项目管理方面的学习之外，还需要拥有较为全面的通用管理知识和技能。这里包括：

经营管理：宏观经济、市场营销、企业战略。

财务知识：成本、利润、企业经营知识。

法律知识：政府采购、商务合同、知识产权。

人力资源：招聘与面试、目标与绩效、团队建设、员工辅导与培训。

沟通协调：沟通、谈判、冲突管理。

我们需要利用多种机会、通过各种方式提高自己的综合素质。为此建议阅读管理大师彼得·德鲁克的一些书，它们都是管理领域的经典著作，有机会读一读会受益匪浅，如《卓有成效的管理者》《21世纪的管理挑战》等。看一些《哈佛商业评论》也很不错，特别是案例精选，相信会很有收获。为了提高沟通能力，也可以读读《FBI教你读心术》这类的书，如有兴趣看几本有关心理学的书和杂志也会有所启迪。

（3）信息技术的专业知识。作为项目经理必须努力使自己成为该业务领域的内行，才能在管理上更有权威。鲁宁工作于电子政务领域，负责政府软件业务的开发。电子政务这个行业需要众多技术的支持，包括计算机网络与通信技术、计算机基础软件技术、数据库系统技术、计算机主机及存储技术、中间件技术、辅助决策技术、信息安全技术、GIS技术、视频会议技术、移动通信与移动办公技术、呼叫中心、云计算等。承接电子政务项目的企业应该具有较强的技术整合与集成能力。为此，作为项目经理，有必要拓宽自己的知识面。尽管我们每一个人不可能精通所有的技术，作为项目经理不可能，也不应该再事必躬亲，花大量的时间与精力亲自承接技术开发与实施工作，但是对这些技术不能一无所知，要有一定的了解，要关注应用技术的发展方向。这对制定所在组织的发展战略，帮助政府客户进行项目的咨询工作，管理好所实施的项目至关重要。

【小结】

对于希望职业生涯不断向上发展的项目经理，需要对自己的素质基础、业务能力、管理水平进行逐步的提升。无论日后是成为一名称职的职业经理人还是创业成为企业老板，都必须关注前面所述的学习建议与综合能力的提高。同时，在实际工作中积累经验，创造超出周围人的优秀业绩，也是为日后职业生涯的发展奠定基础。最后还是那句话，“机会只留给有准备的人。”

2.2.2 从单一项目管理到项目集管理的蜕变

【案例故事】

小王是一家软件公司的项目实施经理，负责软件项目的实施交付。小王的项目管理日常工作包括客户需求变更谈判、开发与实施成本的考量、项目质量的控制，以及项目按期交付等方面。

项目的控制，辛苦而充满挑战：

软件功能的需求，总是没完没了地变。

客户的培训，投入很大但收效难以控制。

系统的基础数据准备与导入，组织了各个层面的关键用户参与，奋战了无数个日夜，但数据质量仍然不尽如人意。

系统升级的新旧数据转换，投入的人力一再超预算。

试运行期间的各种错误和问题，稍没处理好就被投诉。

客户内部各个部门间的明争暗斗，令人沮丧。

……

范围、时间、资源、质量、进度、风险、各类干系人管理，小王一边处理着项目中的各类问题，一边学习着项目管理的系统知识，抽时间还考了个PMP证书。几年下来，在实战加理论的锻炼中，收获了难得的经验。小王觉得随便一个项目都能驾轻就熟、游刃有余了。

这一年的项目绩效奖拿到手以后，小王跳槽了。

新公司是一家电子设备制造企业，小王的职位是项目办公室的经理。说是经理，实际上项目办公室刚成立，只有小王和一个行政助理。小王直接向公司分管项目的副总经理汇报工作。

选择这个职位，小王是看中这个工作可以接触到更多的项目。面试的时候副总经理告诉他，公司现在越来越多的事情一个部门解决不了，需要以项目的形式，协调相关的组织来推进。因此考虑设置这么一个部门和职位，可以依据公司的年度目标和重点任务设立专门的项目，统筹协调和组织各个部门的资源来落实项目的目标。这个定位非常吸引小王，在这个职位上，小王认为自己一定能获得更大的历练，有更大的发展空间。

带着美好的憧憬，小王就职了。很快，小王发现，以前的项目管理经验怎么不管用了，自以为对项目控制成竹在胸，但事实上却应付得手忙脚乱。一件件尴尬事接踵而来。

1.项目多，专业知识不懂，时间不够用

项目太多了：财务ERP、人力资源优化、技术部门异地重建、客户与订单管理、产品缺陷追溯、供应商管理系统、投资项目风险评估、新厂筹建、公益活动……各种项目挑战着小王的专业知识和管理经验，突然涌到眼前的横跨各个领域的业务，搞乱了小王的手脚。按以前的项目管理的做法，小王想把项目的来龙去脉搞清楚，方案与计划搞清楚，项目组织和相关干系人搞清楚。要不然这心里没底，项目没法管啊！可单就一个财务ERP系统，以前还做过类似的系统建设，光弄清楚项目现状，小王就花去了一周的时间。又找财务关键人员沟通，又找IT部门，又查看旧系统，又了解新系统。方案和计划都不清晰，小王也不费时费力去求人了，抡起胳膊自己修改。这个项目，路子还比较熟，可其他还有那么多，怎么办啊？副总经理只给自己两周的时间，就要汇报工作计划。不睡觉也干不完啊！

2.错过副总经理的会议，挨批

不管怎么样，这一个个项目至少要啃一遍，小王一头就扎进了项目。这天，正前往生产线参加产品缺陷的退货流程讨论会，接到副总经理的电话，让他半小时后去参加一个会议。小王心想，半小时应该能赶回来，这边刚把工程师们找来，而且是协调了很多次，好不容易从相关的各个环节调过来的人，这个讨论一定要亲自去才行。小王一边答应着副总经理，一边加入了与工程师们的讨论。讨论一展开，小王完全沉浸进去了，要把这个退货流程、退货规则搞清楚，产品缺陷追溯项目的范围才好确定，这个非常关键。

等小王想起副总经理的电话，气喘吁吁地赶到会议室，已经散会了。小王来到副总经理办公室，想解释一下没到会的原因。没想到，越解释副总经理越生气：“你只埋头做你的事，不看我的要求！我们开的是今年公司的重点任务讨论会，各个部门的经理都在，你这个项目总协调，正需要抓住机会，把重点项目与公司的战略重点匹配起来。这个会确定了原则，不比你去找一帮工程师了解退货效率更高吗？你是项目群的管理，不是让你去做一个项目，这个你要搞清楚！”

小王点着头，满腹委屈。

3.关键资源，各个项目都争抢

收拾好心情，小王仔细琢磨着副总经理的话：“你是项目群的管理，不是去做一个项目。”可能我搞得太细了，小王心里想。项目群的管理，是不是重点在把各个项目的资源和计划协调好呢？想到这儿，小王把各个项目经理报上来的人员投入计划和时间计划从头到尾分析了一遍。

这一分析，看出了一些问题：有几个项目成员，出现在不同的项目中，而且项目同时开展。那这几个人到底去哪个项目，这个需要协调一下才行！小王给一个项目经理打去了电话，把与其他项目冲突的人员计划沟通了一下，希望项目经理能够考虑，是否其他人员也能够胜任，或者，是否能与其他项目共用关键的人员，谈好工作时间的百分比。项目经理不松口：“不行，这个人最熟悉项目的情况，其他人顶不住，项目不能按期交付谁负责？共用也不行，一会儿在这儿，一会儿在那儿，怎么专心做事？我要找他的时候他没空怎么办？”

放下电话，小王有点沮丧，不用问，另外的项目经理肯定也是这个想法。大家都想用有经验的人嘛，也可以理解。可这事咋办？给谁用不给谁用？

4.忙于协调和沟通，自己的价值在哪里

多项目的资源争夺，相关性的协调，统一的方法与步调……一段时间以后，小王开始体会到项目集或者项目群的管理与单个项目管理的一些不同。

为了处理好各个项目的主要问题，小王将自己的精力主要放在了沟通上：挨个单位进行沟通、引导、启发，将所有单位提出的项目点、大大小小的问题和解决措施、各式各样的文档，按业务类别整理。

在沟通的基础上，集中精力整理项目文档：从零碎而杂乱的信息和需求中整理出WBS，分析各个活动和事件的逻辑关系、分拆、合并、编号，分析资源的分配、人员的分工与合作；看不懂的，抓住相关人员刨根问底；读不通的，一点点重新写过。直到自己认为满意了，才提交老板，与总体业务策略碰撞，如果不匹配，再找相关部门沟通，修改，再提交。

相当长的一段时间，小王就这样协调、沟通、整理文档、请示，再协调沟通。项目倒是比以前更顺利了，可是小王心里也有些忐忑：难道多项目管理就是协调沟通，就是整理文档？自己的价值在哪里呢？

【案例分析】

读到这个案例，不知道经历过这个过程的项目经理会不会有一些共鸣？如果说从技术到项目管理是项目经理成长之路的第一个转型，那么从单一项目管理到项目群、项目集的管理，是项目经理成长之路的第二个转型。第一个转型，完成了从一个技术人员到项目管理人员的转型，第二个转型，将是从一名基层管理人员到中高级管理人员的转型。

身边有无数的像小王一样的项目经理，在经历着这一蜕变。“蜕变”比喻人或事物经历一段时期的茧封或是焰炼，发生质的改变的过程。单一项目经理走向项目集管理，就要经历这样一个过程。

在给这些“蜕变”中的项目经理一些切实的建议之前，先来看一下单一项目与项目集的不同点究竟在什么地方。

1.单一项目与项目集的不同点

项目集的定义和项目集管理特征在本书“1.2项目集和项目组合管理”中已经做了介绍，在本案例中，我们进一步从单一项目与项目集的不同来认识项目集管理。

（1）项目集的战略性。项目集的管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制。而一般项目管理则是站在执行层面进行项目管理。

（2）整体的规划、控制和协调性。项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，而是侧重在对多个项目进行总体规划、控制和协调，管理好多个项目之间的关系，指导各个项目的具体管理工作。

（3）资源配置的统筹性。单一项目经理往往只考虑自身项目的资源需求，在多项目的环境下，为了提升多项目的执行效率并达成多项目的统一战略目标，经常需要将一些共性的资源在不同的项目组调用，因此需要站在总体目标的基础上对资源进行统筹考虑和配置。

2.项目集的实战管理重点

认识到以上这些不同，在实践中，建议像小王一样的项目经理处理好以下几点。

（1）明确项目集的总体目标与要求。项目集管理与单一项目管理一样，同样需要搞清楚项目集管理的目标与要求。它们的不同在于，项目集的目标与要求，不等于各个单一项目目标的简单相加，不是1+1=2的关系。因此，我们不能只关注每个项目的单一目标，而是要与企业战略及经营管理结合起来，确定项目集的总体目标与要求。

项目集经理同时也要学习战略管理与经营管理，要站在企业管理层面，了解企业的业务与策略目标，把项目集的总体目标与企业的业务重点衔接起来。理解这一层面，也就不难理解小王去参加副总经理召集的各部门经理会议的重要性。

（2）与子项目项目经理的分工要清晰。在刚接触项目集管理的时候，项目经理往往会因为突然摆到眼前的众多项目乱了阵脚，像小王一样，习惯性地按以往单项目的管理方法，掉进了对每个项目的细节管理中，时间也不够用、重点也没抓住，与单项目经理之间的分工与责任不够明确。

要知道，一般项目集是会划分为不同的子项目的，子项目之间或有关联，或没有关联。每个子项目都需要设置一个项目经理，来负责这个子项目的具体任务。因此，项目集的经理一定要与子项目经理明确各自的分工与责任，不要做了子项目经理应该负责的事，而忽略了自己的统筹责任。正如小王的副总经理说的那样：“你是项目群的管理，不是让你去做一个项目，这个你要搞清楚！”

（3）依据总体目标统筹资源配置。各个子项目为了完成自己的项目任务，会对项目资源提出自己的需求。众多项目的这些需求放到一起，就可能发生资源的争夺。作为项目集的经理，固然要倾听各子项目的资源需求，但更需要懂得基于总体目标，判断需求的合理性、紧迫性与重要性，孰重孰轻、孰急孰缓，要有自己的判断与原则。

（4）对子项目间的冲突进行管理。冲突管理，是多项目管理的一个重点。虽然在单项目管理中，也会有问题与冲突，但多项目中这一点更加突出，因此项目集经理要花更多的精力进行冲突的协调管理。比如，除了资源的冲突，还可能有时间计划的冲突：各项目间的计划是否能够衔接得上，一个项目的计划调整对另外的子项目的相关性影响有多大，等等。

（5）为子项目提供统一的管理模板与工具。为了达成项目集的统一目标与要求，为各个子项目立规矩，定方法，提供统一模板与工具也是非常重要的。否则，各个项目做法五花八门，不仅增加管理协调的成本，也很难做到统一部署，统筹作战。

以上总结，为“蜕变”中的准项目集经理提供一些应对思路，但项目集管理不是一件简单的事情，项目经理要从一个单一作战任务的指挥官“蜕变”为多军团作战的司令，所要学习的方法和经历的磨难可能远不止笔者提到的这些。

【小结】

从单一项目管理到项目集管理，是一个不断认识、积累和总结的过程。单项目管理侧重单个项目独立目标实现过程中的进度、成本、质量、风险等的控制。而项目集管理，重点在多个项目的协同与统筹。项目集管理往往与企业战略管理、经营管理的目标与任务结合得更加紧密，要求项目集管理的经理，要在统筹规划、资源配置、冲突管理等方面有更强的综合控制能力。