2.1 职责和能力

2.1.1 项目经理应该为项目的所有问题负责吗

【案例故事】

小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使小陈感到恼火的是，其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时小陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年后，小陈向公司管理层汇报了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期的情况，引起了公司管理层的注意，投入了更多的资源，小陈花费了很多时间才使项目回到正常轨道上来。

小陈有一个项目经理助理，很有想法，他给小陈建议：“咱们搞个项目管理软件，让工作程序化，这样好管理。”小陈觉得这主意不错，于是又投入了12个人来开发这个软件，在花费了大笔资金之后，小陈发现这个软件并不能实现其目标，而且距离完工还遥遥无期，还不知道需要投入多少资金和时间，无奈之下，小陈只好放弃了继续开发该软件。

这个时候项目的情况已经很困难了。项目计划滞后了9个月，但还没有成型的单元完成。客户对项目拖期问题非常关注，小陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管小陈进行了反复的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。小陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了小陈，A项目在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。

小陈在A项目中遇到了很多项目经理也都曾经遇到过的困难。为什么他被撤换下来？他应该为这些问题负责吗？

【案例分析】

项目经理遇到的很多困难，有些的确不是项目经理这个层面可以解决的，如本案例中的小陈。“小陈还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算”，从文中的信息分析，“告知”小陈的多半是企业中的职能经理，并不一定代表公司领导的态度。因为当小陈半年后反映职能经理不合作而造成项目严重拖期时，公司管理层表现出了高度的重视，很快补充了资源。因此，笔者不由得产生了一个疑问：小陈为什么要等半年后，项目严重拖期时才报告公司管理层呢？作为项目经理，小陈要给组员安排工作，要对组员之间的协作进行安排，即便组员行政关系隶属于其他部门，项目经理怎么可能不参与对项目资源的调度？职能经理的“本位主义”固然不对，但作为项目经理的小陈，一直到问题很严重时才报告，这就是他的失职。所以，第一个问题，即资源问题，项目经理不负责，谁负责？

在加大资源投入之后，本来项目已经走上了正轨。这个时候，小陈却昏了头，听从助理的建议，从项目组中抽调12个人来开发项目管理软件，还花费了大量资金，这真是很离谱的一件事情。花钱，而且还要专门抽调人手去做与项目关联不大且不紧急的事情，公司管理层是如何审批通过的？又为什么无人过问？随着项目资源的增加，团队规模逐渐增大，项目经理想通过工具来提升管理效率，这种想法是可以理解的，但工具只是一种辅助手段，管理思想和水平跟不上，工具并不能发挥作用，何况这个工具还不是现成的，还需从项目团队中抽调人员花时间去开发。在项目人手紧张，已经出现拖延的情况下，寄托一个未知的工具来提升管理，如此拍脑袋的做法，不是项目经理的责任，又是谁的责任？

其实，项目进行到这一步，小陈的各种不成熟，各种缺乏经验的问题已经显露无疑。因此，接下来客户不满是很正常的。如果此时，小陈能够总结前面的经验教训，抓住客户最迫切的需求重点解决，也许还有可能挽回这个项目。可惜的是，小陈竟然和客户代表发生了激烈冲突。这样的项目经理，还能继续领导项目组的工作吗？无论是对内，还是对外，还有什么威信可言？项目经理不负责，谁来负责？

【小结】

“项目经理应该为项目的所有问题负责吗？”既是本案例的标题，也是案例提供者心中的疑问。但某种程度上说，这是一个“伪”命题，因为问题本身太宽泛，没有任何的限制条件。广义来讲，项目中出现的所有问题是任何一个项目角色包括项目经理都无法全面负责的，但狭义来讲，项目中的所有问题都会与项目经理相关，项目经理都有责任解决。

2.1.2 如何才能成为一个有执行力的项目经理

【案例故事】

睿智科技公司这几年不断发展壮大，急于要从优秀的技术人员中提拔和培养一批得力的项目管理人才。陈明就是前年从开发岗位晋升为项目经理的。为此，公司投入了不少资金组织他们进行项目管理培训。起初效果还不错，年轻的项目经理们迅速进入了角色。可经过一段时间发现，尽管项目经理们工作很努力，但不少项目的进展并不是很理想，团队建设也有些涣散。公司业务起色不大。

杨经理是公司的项目总监，这段时间正为这事儿苦恼呢。一天他找到陈明谈话，专门讨论项目停滞、业绩上不去的问题。没想到刚开个头，陈明就开始诉苦：“杨经理，还是别让我当项目经理了。过去我不当项目经理，真没那么多烦恼，一心一意搞开发，有劲使得上。可现在当了项目经理怎么那么多杂七杂八的事情要处理、要协调。公司内的、公司外的，天天陷在事务堆里，好像项目每一步都不顺利。别说没有三头六臂，就是让我长出十个脑袋也忙不过来。”

杨经理说：“你们项目组有十多个人，我看他们不少人工作量安排得并不饱满，就你和几个骨干忙得四脚朝天的。你为什么不发动大家，把工作分解下去，让他们和你一起分担项目的工作？没觉得有时你都成为项目的瓶颈了，大家坐在那儿，等你拿主意、出方案吗？”

“唉，那些年轻人也不是不干工作，但我总感觉有些事情交给他们真不放心，有跟他们说清楚的工夫我自己就干了。你费劲让他们去干了还让人不放心。不仅要花时间检查，还可能会返工。”“最近项目出了一些技术问题，我也不知道怎么办，研究好几天了，其他工作只好停下来。杨经理，我知道你着急，我比你还着急。你看我嘴里都起大泡了。”“原来计划上个月就要开始系统设计了，可钟主任（用户方负责人）说还要再增加两个业务流程，新需求到现在还没拿到。昨天张总说再从我这个项目团队中抽两个人去支援公司新上的一个项目，说是那个项目对公司战略发展的意义更大。杨经理，你是公司的项目总监，你说我该怎么办？”

是呀，面对如此繁杂的矛盾，项目经理该怎样合理地去应对，提高执行力呢？

【案例分析】

我们首先要搞清楚什么是执行力。

执行力，就是将战略与目标付诸实施的能力、克服困难与障碍贯彻计划的能力。涉及项目经理的执行力，就是要具有对项目进行有效的执行和控制的能力。

对于如何成为一名有执行力的项目经理，笔者认为有三个方面的关键能力需要提高。

1.要会授权——抓大放小

项目经理的执行力差的理由之一往往是说自己忙不过来。就像案例中的陈明，他恨不得长出十个脑袋。作为一个团队的领导，每天要面对错综复杂的矛盾、大量商务、技术及管理问题。他绝不可能事无巨细，所有事情都亲力亲为。韩非子说过“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。项目经理必须学会合理放权。授权是否合理是区分管理者拥有才能高低的重要标志。这里包含两重意思。

第一，只做应该做的事情。项目经理要设法将项目中更多的技术工作、日常管理工作尽可能分派给属下的员工完成，不要做相对自己职责角色来说是低价值的事情。技术出身的项目经理往往习惯做原来最擅长的技术工作，希望将很多技术工作把在自己手里，事无巨细，结果像陈明一样，自己成为项目的瓶颈，整个项目的工作效率降低。这样的结果也会影响团队其他成员积极性的调动。

想像一下，由于项目经理天天埋头在具体的事务性工作中，极有可能会忽略对项目战略的把握和管理协调的投入，因小而失大。其实，项目团队的员工才是项目实施的主体。项目经理只有通过授权，将任务分解下去，让自己从繁杂的事务堆中解放出来，才能腾出手去关注和处理最重要的组织、协调的工作，干那些必须自己控制的最核心的问题、最关键的事情。

第二，正确树立威信。一般项目经理都会认为要想领导好项目，必须树立自己在技术上的权威。但这不是说你什么都要亲自做，自己必须在项目团队中是最好的技术人员。要求项目经理成为通才和全才是不现实的。在项目实施过程中，经常会出现一些技术和商务问题是项目经理不太懂、不了解的情况，这很正常。这时要树立威信的关键是项目经理要懂得尊重内行，充分挖掘员工的才能与潜力，而且能够安排信得过的技术人才做自己的左膀右臂，在技术专家的辅助下选择出最佳方案，这就可以赢得属下的认可。

案例中提到项目目前出现了技术问题，大家都在坐等项目经理的研究成果，难道项目团队中没有可利用的技术资源吗？就算这个难题只有陈明自己才能够解决，那他是否已经事先将其他成员的工作安排好了，利用这个时间让大家去完成不受该问题影响的其他任务了呢？现在的状况是项目经理已经成为整个项目的瓶颈，拖了整个项目的后腿，这就很不正常了，也会逐渐失去在项目中的威信。

项目经理是否有执行力，就要看他是否能够将团队中的每一个成员的作用与潜质发挥出来。就算项目经理个人能力非常强，必要时也要“退半步”，让手下的员工有发挥才能的空间和机会，让他们在干的过程中积累才干。高执行力是以一当十，而不是以十当一。

2.强化沟通——形成合力

我们在分析一个组织的执行力之所以差的原因时，经常感觉是因为组织内的不少员工不知道该做什么、该怎么做。项目成功的基础是团队成员与项目经理之间的默契，而良好的沟通是建立这种默契的重中之重。我们看到在上面的案例中，陈明不愿意花时间与员工沟通，宁愿自己去干，这是很要命的。有执行力的管理者一般都会非常重视与团队成员建立全面、良性的沟通机制。让下属充分了解、理解和认同上级对项目实施的态度，知道计划要做什么，明确自己应该做什么、达到什么要求。

要提高项目内部的执行力，就要从上到下提高每一个人的执行力、每一个部门的执行力。项目经理不能仅限于自己日理万机、埋头苦干，必须花时间、花精力，通过项目例会、技术研讨会、项目评审等面对面的交流形式，以及各类项目技术文档、管理文档等方式和大家沟通交流。通过日常循循善诱的引导及必要的制度、考核机制，把自己需要去执行的工作理念、目标与流程告诉大家，让项目相关的各部门、团队中的所有成员都能够理解与接受，知道每一天自己该干什么、怎么干。

在项目实施过程中，我们不仅要建立完善的管理制度和岗位职责，而且要有健全的监督检查机制。项目经理通过各种沟通的手段，可以了解每一个成员的能力和认识，可以依据所掌握的第一手信息来将合适的人放到合适的岗位，让他们在项目中发挥更好的作用。通过沟通机制，可以随时检查每一个成员的工作状态。只有把项目经理自己的想法变成团队成员自觉的行动，才能使整个项目团队从上到下形成一个强有力的合力，提高整体的执行力。

3.学会拒绝——把握底线

许多项目经理往往因为不会说“不”而陷入重重麻烦之中。“不”这个词表面看是消极的，很多年轻有为的项目经理不想被别人认为是消极的，只能硬着头皮答应下来。他们总会顾虑：如果违背了公司老板的指令会影响自己的绩效考核、不满足用户需求会影响项目验收、不实现其他部门的要求会为项目产生障碍、不答应团队成员的诉求会影响员工的积极性……总之，谁也不能得罪。所以不得不将外部和内部的要求、指令、诉求都接受与承诺下来。但实际上，这种做法给项目的执行力带来了极大的影响！就像上面案例中所述，用户钟主任需求变更的要求、公司张总抽调人员的指令……使得项目迟迟不能验收。因为这其中有许多不可能的事情和不合理的要求，如果项目经理都答应下来会为项目的实施挖下陷阱、背上包袱。我们周围有很多项目的失败就源于此。项目经理一定要在充分分析研究的基础上把握底线。利用沟通机制，与领导、用户、相关部门，包括团队的员工讲清缘由，做好疏导与交流，如果实在不能拒绝也要尽量拿出变通方案，为项目的有效实施获取必要的资源，扫清影响项目实施的障碍。在上述案例中，钟主任要增加新流程，如果目前需求并不成熟且影响整个项目的进度计划，就要耐心与用户协商必须要将其加到项目现有的计划中，还是在后续项目中完成。对于公司领导要抽调人员，就要与有关领导沟通，以项目经理的身份说清楚抽人对项目所带来的影响，尽可能保障必要的资源。如果领导基于公司发展全局角度执意抽人，就上报项目变更计划请领导审批。

事实上我们经过认真的分析，有理有据地说“不”，可能一时会让对方感觉不爽，会在表面上失去一些，但我们因此保证了项目的有效实施，完成了作为项目经理的工作职责，日后是会得到别人的理解与认可的。当然必须合理地掌握拒绝的“度”，因为我们的确要在与各方相互合作、相互理解中才能够生存。这是一个项目经理应该表现出来的“执行力”。

【小结】

由此看来，要想成为具有执行力的项目经理，光懂得项目管理十大知识领域的理论是远远不够的。无论外界条件多么错综复杂，我们的项目经理依旧要练好内功，能够带领项目团队突破各种阻力，解决矛盾。项目经理个人的精力与时间是非常有限的，要提高执行力，必须既站得高又要脚踏实地，要能够很好地发挥集体的力量。

2.1.3 项目经理对技术是外行，如何掌控项目

【案例故事】

现代制造技术与IT技术的融合，使得工业企业进入了信息化的热潮。从计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），到产品全生命周期（PLM）管理、物料需求计划（MRP）管理、企业资源计划（ERP）管理、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM），以及商业智能（BI）等，信息化渗透到了工业企业运营的方方面面。

1.小付的IT项目经验

小付学机械工程专业出身（表2-1），研究生毕业时正值计算机与网络科技炙手可热、制造业信息化迅速发展之时，小付义无反顾地投身制造业信息化领域。虽然不是计算机专业出身，但作为实施顾问干得挺顺利，因为系统的应用客户基本都来自制造业，小付的制造专业背景发挥了作用。小付所负责的系统实施，主要从企业的产品研发、制造等业务环节对业务进行梳理，帮助客户运用软件系统提升业务活动与业务流程的质量与效率。

表2-1 小付简历

工作的6年中，小付在甲方、乙方都干过，从实施顾问做到项目经理。

小付对信息系统的项目管理积累了相当丰富的经验。虽然有些项目，涉及软件产品的技术架构、数据库、软硬件的部署方案，以及网络安全、客户化开发这些专业的计算机技术，但技术问题一般都可以通过产品提供商的工程师来解决，没有给小付带来太多的困扰。在工作之余，小付还学习了PMI的项目管理知识体系，拿到了PMP证书。

小付在IT项目这条路上信心满满，当初进入IT行业时，对IT技术的陌生与担心也被渐渐地淡忘了。小付希望自己在职业道路上更上一层楼。

2.机遇与挑战

一个偶然的机会，朋友介绍他认识了一位民企上市公司的负责人。在了解到他过去几年的工作经历后，企业负责人向他抛出了橄榄枝，邀请他着手企业IT部的业务重组。这对小付来说是个综合性的大项目，要是能完成好这样的项目，小付感觉自己掌握项目的能力一定能得到不小的锻炼和提升。小付欣然接受了邀请，加入了这家企业，担任总经理特别委派的IT项目经理。

进入公司后，小付进一步了解到老板请他来的意图。原来公司在过去几年，IT投入很大，每年几百万的软硬件采购费用，同时IT部的员工也增长到上百人。公司是电子制造业，主业是电子产品的生产制造，在老板的眼中，IT部在公司是个辅助部门，现在人员工资和软硬件系统的投入越来越大，却不见创造了多少效益。老板坐不住了，希望IT部梳理清楚主要业务和工作量，说明所有开展项目的价值和预期的回报，同时减员增效，控制成本。

目标清楚了，小付有些兴奋。以前做的项目是一两个在企业应用的软件系统，这次要面对一个集团公司整个IT部门的业务规划。小付研究了IT部的组织机构：一百来号人，开发部、实施部、系统运维部，还有商务拓展部。开发部还包括好几个产品线——网站、ERP、LOTUS，还有一些行业专用的软件系统。同时，公司网络覆盖国内多个省（自治区、直辖市）以及几个海外办事处，如图2-1所示。

图2-1 IT部组织机构图

分析了组织机构图，小付琢磨着老板的要求：“减员增效，从哪里入手呢？”

3.项目初期的迷惑

小付叫来了负责协助他工作的IT部助理小杨，一起来到IT部办公区。

这是个相对独立的区域，员工都埋头在工位中各自忙碌着，经理们的独立办公室在办公区的一侧一字排开。经理办公室旁边，是两个由落地玻璃房分隔开的机房，几个机架上整齐地码放着服务器。“挺有气势的一个部门，”小付心里暗自想，“经理是个什么样的人呢，为什么老板会不满意？”

带着疑问，小付叫来管理员，进到机房。做过这些年项目，关注点一直在客户对软件的实施应用方面，小付很少接触网络、服务器，以及专业的机房。看着满满几个机架闪着红灯绿灯的设备，还有密密匝匝排布连接在设备间的各种线材，小付只认得服务器、交换机，其他的什么防火墙、存储设备、UPS，只是在书本上看过，与眼前的实物就有点对不上号了。“这么多设备和服务器，都是做什么用的？”小付想问问同行的管理员，话到嘴边又收住了，“还是先找点资料看看再说，不要让技术员觉得来了个什么都不懂的项目经理！”

出了机房，小付来到办公区。约100人的办公位，被玻璃墙分成了内外两个区域。来之前小付看过办公区位置图，知道靠里侧的部分是研发区，小付直接来到了研发区。关于小付的职务和角色，老板还没有正式地任命，只有几个经理知道老板请了一个IT项目经理回来，至于做什么项目，经理们也不太清楚，员工就更不知道了。所以小付的到来，没有引起什么注意。大部分的员工埋头在调试着程序代码。软件编程，小付只在刚毕业那会儿，学习过VB的语法，没有参与实际的开发项目。后来又流行C语言，小付只是翻了翻书，知道个大概。所以软件的编码，小付了解得不多。看着这些少言寡语的开发人员，小付也不知道问些什么。

研发区的一个角落上，一小组人聚在一起，看着计算机屏幕，讨论着问题。小付停下脚步，想听听他们在讨论什么。“他们是测试组，今天有新版本，在忙着做更新前的测试。”小付身边的IT部助理小杨介绍说。小付看着计算机屏幕上的曲线，感觉不像在测试系统功能，问道：“这是在做什么测试？”小杨叫来了一个组长模样的人：“这是新来的IT项目经理，想了解一下你们在做什么测试？”测试组长回答道：“我们在用LoadRunner做压力测试，上个小版本更新包上线后，用户反映报表查询速度很慢，我们做了一些优化，再模拟一定的并发数做压力测试。需要再详细介绍一下吗？”“哦，不用了。”小付应承着。

LoadRunner做压力测试，这又是小付的盲区。做实施顾问那几年，基本上更多关注客户的业务端，每天忙的事都是一些业务流程、数据梳理导入、软件系统功能等应用层面的问题。产品性能之类的问题，虽然时时也会受其困扰，但不是自己的责任范围，可以催促开发团队和测试团队去解决。后来自己做项目经理了，尤其遇到自开发软件系统的项目，深刻体会到软件产品的质量，包括功能与性能的表现，会在很大程度上影响到项目的应用效果，这才意识到性能测试也是不可忽视的重要环节。

巡视完IT办公区，小付回到老板为自己特别安排的办公室。回想起这一趟对IT部的初步印象“机房—开发—测试”，哎呀，小付发现，这些自己都不擅长啊，这可咋办？

4.寻找切入点和突破口

正出神的时候，小杨敲门进来了，递过来一摞小付提出要查阅的一些IT部的资料。小付随手拿起一份关于IBM Lotus Domino/Notes系统数据库的清单。公司2000年初就开始使用Domino/Notes做邮件服务，并在此基础上，开发了一系列的工作流，形成了营销、生产、工程、财务等业务的数据库。小付看看清单的数据库序号：200多个！难怪组织机构上，专门有个近10人的Domino/Notes开发组。“200多个数据库！都是些什么人在用啊？不知道用得如何？”小付心里满是疑问。

再拿起另一份资料，这是一份软硬件的采购清单。老板曾经跟小付提过，每年几百万的软硬件采购费用，小付想看看都采购些什么东西。清单一展开，小付愣住了：密密麻麻的各种设备号——各种型号服务器、计算机、笔记本，网络设备；零零碎碎的各种耗材——网线、硬盘、内存、鼠标键盘、各种工具，还有很多叫不上名字的东西；杂七杂八的软件授权……小付越看越冒汗。

合上采购清单，闭上眼，小付把这些天了解的信息过了一遍：机房、开发、性能测试、数据库、软硬件清单……都不是自己拿手的，严格说来，自己都是外行。从这些入手，陷入技术的细节了，可能摸不到什么头绪，也分析不到重点。这个项目的重点是：投入产出不合理，要降低投入，提高产出！应该集中到几个业务的重点投入与产出上来！打定了主意，小付重新振作起来，叫来小杨，把几个业务经理排了个序，从他们入手！

5.正式开展项目

接下来的几天里，小付和负责商务、实施、开发与测试、系统管理的几个经理逐个进行了面谈。并要求每个经理把业务重点、人员配置、人员效率和重点岗位的人员全部梳理了一遍。在此基础上，小付又列出了第二轮面谈名单，这一次针对主要业务岗位的核心人员，包括实施顾问、开发组长、测试组长、重点系统的管理员、采购专员、负责体系认证的专员等。这一层面的人员，小付主要请他们谈自己的重点工作，以及工作中的问题和建议。

就在调研的过程中，香港的开发经理提出了辞职。老板问：“反应这么大？变化这么快？是你太强还是他们太弱？”小付笑笑，没回答，但心里十分清楚，开发部投入一大部分人力做的新产品，跟公司的主营业务没关系，想对外找客户，市场却迟迟没有打开局面。

两周的时间，小付通过与经理和主要人员沟通，掌握了大量信息。对于每个经理的工作思路、对这个项目的心态是配合还是抵触，小付心里有了数。对于每个业务的进展情况也摸了底，哪些业务是IT部的重点，哪些业务投入多产出少，哪些业务人员忙不过来，哪些业务人多事少，小付已经有了自己的判断。就连队伍中，香港员工与内地员工的矛盾、经理之间的矛盾、个别经理与核心人员的矛盾，也逐渐浮现在小付的眼前。项目的重点和解决的方案，逐渐变得清晰起来。

在接手项目接近一个月的时候，小付向老板提交的IT部的重组方案及改革措施获得了老板的批准。小付在每个专业团队中分别挑选了1～2个核心人员组成了执行委员会，并让助理小杨专门负责重组期间员工信息的收集、员工情绪的安抚，确保服务于生产的系统不能停机。在其后的两个月时间里，重组的措施一一落实。

三个月以后，老板亲自组织了IT部重组专项会议，正式任命小付为IT部经理，结束了重组项目，转入日常运营。

【案例分析】

这是一个成功的项目案例。案例中的主人公小付，在三个月的时间里，对一个上百人规模的IT团队进行了重组与改革，达成了老板希望“说清楚投入与回报”的目标。作为一个对开发语言、网络技术、软硬件设备这些主要的IT技术不太懂的项目管理人员，能够迅速在一个完全陌生的环境中开展工作，对以技术为核心的IT团队“动手术”，其间还遭遇开发经理的辞职。这一切似乎有点不可想象，但小付做到了。

说到要掌控一个项目，尤其是对项目中的技术不太懂的情况下要掌控一个项目，我们不能不提到“综合素质”这个词。在讲一个成功的项目经理所需要具备的特质与能力时，我们也会提到“综合素质”。这个案例中，小付也正是拥有优秀的综合素质，才能在不太懂技术的情况下，把这个难度比较大的项目成功控制和完成。我们看看小付的哪些素质对项目产生了积极的影响。

首先，基本的学识与项目经验是项目经理的底蕴，是立足点。小付在接这个项目之前，有丰富的信息化项目的从业经历，从实施顾问干到项目经理，每一个项目对小付都是历练，在这几年的历练中对信息化项目积累了扎扎实实的基本功。实践的同时，他还系统地学习了PMP知识体系。实践与理论相结合，使得他有了较为深厚的底蕴。正是这个底蕴，让他在这个项目中，当面对机房—开发—测试这一连串自己不懂的东西，以及上百号人、几百个数据库、几百万份的采购清单等陌生的环境时，没有陷入混乱。有些项目经理，可能在这时已经打退堂鼓了。在经过短暂的迷茫后，小付果断地转换了思路，将这些技术的细节先放到了一边。

基本功之上，充分运用几个方面的能力找到问题的突破口。项目开始时，小付每走一步都为不太懂的IT技术纠结，如果要去把这些技术问题都搞懂，就算自己有冲劲，恐怕老板也等不及了。小付迅速梳理了自己的思维，重新围绕项目的重点“投入与产出的合理化”来找解决办法，并将重点从技术问题转换到了与组织中的关键人员开展沟通和寻找突破点。经过连续两周与业务经理和关键岗位员工的沟通，小付抓到了核心，奠定了项目成功的基础。

这里小付运用了几个能力：领导能力、沟通能力、应变能力、分析问题的能力。都说领导力是项目经理的核心能力，领导力究竟如何体现？有人把领导比喻为一个交响乐的指挥家、一个带兵打仗的司令员，他要很清楚自己的使命，并且带领团队围绕这个使命努力，从而达到既定的目标。在这个项目案例中，小付自始至终，非常清楚自己的目标，并围绕这个目标调集资源，寻找解决办法。包括去IT部巡视、调集相关的资料、安排业务经理与关键岗位人员谈话等，每个环节，指挥棒一直没有落下。小付只是领了老板一个授意，甚至没有拿到任何正式的宣布和命令，奔着目标就开始了指挥，不能不说，心理素质、领导能力非常强。

还有很关键的几个能力——沟通、应变、分析问题的能力，小付也运用得淋漓尽致。两周时间，通过与业务经理、关键岗位的沟通，搞清楚了整个部门的业务和重点问题，其间开发经理辞职，也能从容应对。

再回顾一下这个过程，我们有些项目经理，在技术这一环节上就会纠结半天，有的人不能容忍自己对项目的技术有不懂的地方，花很多的时间去攻坚，结果技术还没学会，项目失控了。所以，当我们在一条路上走不通的时候，另辟蹊径不失为一个好方法。

最后，除了运用几个关键能力之外，还需要一些实际的技巧来帮助项目经理掌控项目。说到底，这个项目还是一个以技术为核心的IT项目，项目团队中大部分都是从事各类IT技术的人员。本案例中，小付从各专业团队挑选了几个核心成员来完成最后的重组措施的落地操作。“君子性非异也，善假于物也！”不是小付有什么非凡之处，不过是他能借技术人员之力，共同治理和完成项目任务。

【小结】

项目经理对技术是外行，也是可以掌控项目的。尤其像本案例中的IT管理、IT治理类型的项目，也许在某些具体的技术层面，超出了项目经理的认知范围，但项目经理如果具备对IT项目的整体及综合控制能力，尤其在沟通、应变、分析问题和解决问题的能力方面有相当的积累，并学会领导和管理技术人员，是完全可以从容应对的。

2.1.4 换将的故事

【案例故事】

某软件公司T，面向电子院所、航空航天部门提供信息化产品及服务，有几个比较成熟的管理软件产品。系统实施方式是销售产品+二次开发。2011年签了个信息化项目，客户是一家电子科研院所，属国有企业。项目的目标是为客户提供一个科研项目信息管理系统。该项目合同签订已经很久了，售前顾问在客户那里都已经做了简单的调研分析，但后来客户暂停了这个项目，公司就没有正式成立项目组。两年后的一天，客户突然要求启动和实施该项目，并且进度要求得很紧。

T公司实行强矩阵管理，项目管理部的权限很大，所有的项目经理均由项目管理部总监老冯任命。为这个突然启动的项目选拔项目经理，成了老冯的当务之急。

老冯手上并没有太多的人选，只有新招来的几位项目经理可用。公司对项目经理人选没有一个明确的标准，往往都是凭感觉，但是有个约定俗成的惯例，喜欢重用年龄偏大，出身“好”的人，或者名校背景，或者有知名企业工作经历，能说会道的人。公司招聘项目经理时，基本也是按照这个条件进行的。因此，老冯就将其中一位叫陈军的新员工任命为该项目的项目经理。

陈军，30多岁，曾是一家知名企业的项目经理，有PMP证书，自称带过100多个项目，这些项目与T公司的业务是相似的，所以陈军很渴望担当重任。但老冯凭直觉，认为他能写能说却不一定踏实。不过老冯知道，老板很欣赏陈军这样的员工，用他不会引起老板不满，而且也确实看重了陈军在知名企业做过项目经理的工作经历。因此，从各方面来说，陈军应该是个理想的人选。

1.启动会准备不足

果不其然，项目组刚一成立，启动阶段的工作就让老冯对陈军的表现有些失望，也开始对自己的选择产生了一丝怀疑。项目团队组建之后，第一件事情就是要去客户现场召开项目启动会和开展需求调研。

有过信息化实施项目经验的人都知道，项目启动会非常重要。一般客户的高层会参加，作为乙方的软件厂商借此会在启动会上给客户灌输项目管理的理念、信息化成功的要素、甲方配合的重要性等。为了慎重起见，公司内部先进行了启动会的演练与审查。

启动会的材料是PPT，公司有一个比较通用的模板，每个项目经理在此基础上修改和添加本项目特点的内容。陈军倒好，基本一个字不改，照搬其他项目的内容。不仅如此，在演练时，他讲话结结巴巴的，对着PPT都能说错，被在台下模仿客户的评审人员多问几句，就答不上来。陈军以刚来公司不久，对业务不熟悉为理由来搪塞大家的质疑。

面对这样的情况，老冯只好建议他取消项目启动会，小范围跟客户讨论一下即可。如果演讲不能增添光彩，就不如不做。虽然老冯很不满，但用人不疑，老冯仍然在大会小会上都强调项目经理的权威，要求项目组全力配合他。

但陈军作为一个新上任的项目经理，不下工夫去熟悉项目材料，还找了这么多借口，实在不能令人放心。

2.现场调研难以发挥作用

按照流程，陈军需要带领一个调研团队去客户现场工作。鉴于他前面的表现，老冯给他配备了精兵强将，特别派了该项目所依托的资深产品经理老白参加调研。要知道，老白一般是不轻易参与项目实施过程的，他是公司拳头产品的产品经理。老冯觉得陈军的压力这下应该小多了。调研大纲和调研计划事先与客户确认过了，调研分析之后再制订实施计划。谁知到了现场之后，客户提出不需要做全面的调研，因为前期的售前顾问已做过了，要求直接制订实施方案并现场评审。其实这本是件好事，客户的意思就是要求此次减少调研时间，尽快进入实施阶段。

可是，这与原定的计划就有了出入，老冯没想到的是，陈军一下子显得很慌乱。陈军的文笔不错，发来的计划和周报洋洋洒洒，可是在老冯看来，里面的空话较多，尽是给领导表决心的“废话”。看不到老冯想要的具体工作安排，没有具体到每个人干什么。老冯和陈军沟通，发现陈军既有点发怵跟客户打交道，也有点不敢指挥老白，其实老白人很温和谦逊。陈军进公司已经个把月了，但对公司的产品和业务仍显得很生疏，所以面对老白这个产品经理有点底气不足。老冯很失望，陈军的表现跟他自己所说的“身经百战，阅项目无数”的差距未免也太大了！无奈之下，老冯只好自己给出了很具体的指导意见。

陈军信心不足，最重要的阶段交付物——《实施方案》就只好交给老白负责编写并宣讲答辩，还算不错，实施方案顺利通过了。但项目组回来后，大家都跟老冯汇报，对项目的下一步进展表示忧虑，认为陈军没起到项目经理的作用，主要问题如下：①虽然实施方案通过了，可是客户的需求调查得很不充分，还得再去一趟才行。②现场调研活动主要是以老白为主进行的，陈军基本插不上话。③现场工作过程中，对于甲乙双方的工作安排以及相互配合没有很好地统一规划协调。④每天的调研情况没有及时讨论汇总，组员都不知道第二天还需要做什么。

3.工作总结避重就轻

老冯很头疼，找陈军长谈了一次，请他自己总结一下工作。陈军自己当然知道领导的不满，在项目组也没建立起威望。但他认为这是自己过分尊重老员工，没有要求其他人每天给他写日报导致的。老冯有点无语，反问道：“写日报的目的是什么？4个人天天都在一起，难道你还不清楚每个人的工作情况？为什么老白把《实施方案》都写出来了，你却连依据《实施方案》写个PPT都不会？最后连讲解PPT的任务都推给老白，这样又如何建立威信？”陈军有些不好意思，以自己还是新员工不熟悉公司项目流程为由辩解了几句，但也表示以后会改进工作。

老冯失望了，觉得陈军根本没有意识到他自己的问题，缺少担当精神，没展示出项目经验和能力。特别是当老冯了解到调研组在现场待了两周，客户居然没太搞清谁是项目经理时，老冯觉得一定要换人了，否则这样下去这个项目非出问题不可。

在老板的支持下，老冯换掉了陈军，任命了新的项目经理小杨。这个新的项目经理之前是公司的实施工程师，从未当过项目经理，小杨很多地方都不如陈军，但他熟悉产品和客户，居然将这个项目顺顺当当做下来了。

老冯一直在思考，在这个选拔项目经理的过程中，自己犯了什么样的错误。作为新进公司的项目经理，又应当如何做才能迅速获得客户、领导和组员的认可呢？

【案例分析】

临阵换将，本是“大忌”，尤其是项目经理一旦在客户那里亮了相，无论有什么样的客观原因，换人总是有影响的。但本案中，陈军的表现实在不能令人满意。老冯在项目早期果断换将，不失为明智之举。项目结果也证明了这一点。

但正如老冯所反省的，他在选用陈军时，并没有认真考查他的能力，盲目信任其过往经历，而且为了将来不担责任，选人时尽量向老板的喜好靠拢，这些都是很错误的。首先，老板也许有自己的用人标准，但既然把这个权力下放给了老冯，老冯就应按照科学的方法，客观观察和评价员工的水平和能力，这才是对公司、对老板负责的态度。其次，过去的工作经历只能做参考，是否适应新的环境，需要做深入的了解。何况这里面可能还有“水分”。

那么，企业需要什么样的项目经理呢？应该如何去考查和选拔项目经理呢？PMBOK中列出了几个要求，笔者认为总结得非常精准到位。至少应该从以下三个方面考虑。

（1）业务背景。项目经理可以不精通技术，但是不能不懂业务。否则怎么跟客户谈需求？从陈军的表现看，他的信心不足主要来自不能迅速熟悉T公司的产品和客户，仅凭这一条就不过关。后来的项目经理小杨主要靠的就是熟悉业务、产品和客户。

（2）项目管理的实践能力。作为项目经理，不一定要有PMP证书，但是一定要有项目管理的基本概念，否则，根本不知道自己该干什么，或者抓不到要点。陈军有PMP资质，说起项目管理来头头是道，文档水平也不错，但一遇到实际问题就不行了，特别是缺少应变的能力。能够应用项目管理知识的人，应该事先考虑周全，事中灵活应变，事后善于总结。陈军一条都没做到。

（3）个人素质。项目经理在执行项目时的个人态度、主要性格特征和领导风格，决定着项目经理领导团队实现项目目标的能力。项目经理要面对客户、公司和项目组。要是没有一点迅速融入团队的能力，没有一点担当精神，没有一点统筹全局的能力，没有一点吃苦耐劳的精神，是很难获得认可的。陈军在面临困难时，不仅缺少了一点勇敢精神，也没有扎下去深入工作。项目启动会的PPT准备就是个典型例子，陈军居然能照搬其他项目的材料且还不下工夫去熟悉，说明不仅能力有问题，态度也是有问题的。

【小结】

项目经理对项目的重要性不言而喻，选对项目经理，项目就成功了一半。这句话一点不夸张，那么如何选拔合适的项目经理呢？要有科学的方法和标准，要结合项目特点和要求，更要深入了解候选人的背景、相关经验、人品、技能等是否与项目匹配。一旦选定，既要用人不疑，也要及时纠正遴选上的失误，如果发现选错人，越早撤换对项目越有利。