商业模式

每家公司的商业模式包含两个部分：收入模式和成本模式。收入模式分解业务所产生的所有收入来源。例如，如果拥有一家餐厅，你的基本收入模式便是把食物和饮料分为两种主要的收入来源。你可以进一步以餐饮时间（早餐、午餐和晚餐）、食物类型（意大利、美国等）或者食物品类（披萨、汉堡包等）来分解收入模式。类别分解得越细，你便可以搜集到越多的有关业务在各个特定方面的运行信息。

成本模式显示你怎样花费资源去获取收入，包括销售成本和经营费用。基本上，商业模式由公司的利润表体现出来。理解商业模式使得创业者能作出以更少投入获得更多收入的决策。

许多在过去10年内创建的、改变了世界的公司，都在努力寻找一个可行的商业模式。例如推特（Twitter），一家于2006年3月成立的社交网络和微博服务公司，花了数年时间才产生收入。2009年，推特CEO Evan Williams提到：“我们会盈利，但我不能准确地指出如何盈利，因为……我们不能预测公司将来会如何运作。”“我们认为推特会盈利。但我认为实现这一目标会花费一些时间。”¹在建立了一个庞大的用户基群之后，推特从出现在其搜索引擎上的微博广告上赚钱了。当消费者选择成为“发送该推文的公司”的粉丝后，推特便被支付费用。2012年，推特产生了差不多1.3亿美元的广告收入。²

收入模式

所有的公司要得以生存都必须产生收入。即便是非营利性组织也需要收入，要么是来自捐赠，要么是结合了捐款、政府补助以及出售产品或服务所产生的收入。没有这些收入，非营利性组织不可能实现它们的使命。把收入来源按类别分解有助于创业者明白公司应该如何增加每一种收入。

不同的收入类别往往要求公司的核心战略作出变化，以便实现最好的可能结果。例如，亚马逊网站的收入模式根据其网站所出售的产品划分为许多类别。在亚马逊网站上，顾客可以搜索到从书籍、音乐、玩具到电脑、电子产品的一切商品；并且，亚马逊公司对其销售进行了地理区域的划分（见表4.1）。在极力推广自己的网站、每年花近16亿美元吸引顾客的同时，亚马逊还根据不同产品类别制定了不同的战略。例如，亚马逊最初吹捧自己为“地球上最大的书店”，这意味着它必须比竞争对手拥有（或者有渠道可以获得）更多的书籍。2012年，亚马逊的集中化、多样化的“长尾”商业模式使它能销售更多的品类，即便每种品类的数量更少。在统计学上，与正态分布相比，更大份额的样本被包含在其尾部时，这样的概率分布被描述为“长尾”。亚马逊力图做到每种产品都卖出一点，同时将某几种产品卖出很多。这种商业模式使得亚马逊成为特别的在线零售商，并满足高度个性化市场中越来越独特的需求。亚马逊商业模式的优势奠定了其前所未有的顾客范围（连接互联网的所有人）和极其丰富的产品选择。然而，这个模式也是一种妥协。亚马逊的毛利率低，而且越来越低。2007—2010年，亚马逊的平均利润率只有3.4％；2011年仅有1.3％。相比之下，eBay在2011年年底的利润率是27.7％，谷歌是25.7％。³经过改善利润率的数年努力，亚马逊已经蜕变为一个“市场”。在这个“市场”上，其他公司只要付费就可以在亚马逊网站上销售产品，并通过亚马逊的仓库和运行系统来存储与发送。亚马逊增加了新的收入来源。例如，通过立即响应的数据存储和计算能力为软件开发人员及那些需要高端服务器性能的人们提供网络服务。这项扩展使得其他公司可以利用与亚马逊核心优势一致的范围经济，这使得亚马逊在理论上发展了新的、类似于eBay和谷歌的收入来源。

一家公司不同类别的收入会受到与公司赚取收入的水平直接相关的驱动因素的影响。以亚马逊为例，我们可以看到从网上购买产品的顾客的数量对产生收入具有最大的影响，特别是电子产品。更深入地挖掘，我们发现其他驱动因素也影响收入。例如，不只是多少顾客购买，而是他们每次的购买金额和购买频率（一年一次或一年六次等）。这个局面依旧不够完整，因为并不是每个访问亚马逊网站的人都会购买。一些人为了比较店铺去访问亚马逊网站；另一些人访问亚马逊网站是为了研究产品，之后却在其他零售商那里购买。所以，其他的收入驱动因素包括会进行购买的访问者的比重，以及这些顾客在实际完成交易之前访问网站的次数。

当顾客对亚马逊品牌的认知影响所有的驱动因素时，亚马逊公司可以使用任何策略将驱动因素转向对其有利的方向。例如，广告提高了亚马逊的整体品牌形象。另外，亚马逊使用如捆绑销售（购买某项产品的消费者经常也会购买下一项产品）这样的策略来提高平均订单规模。还有许多其他策略（如与战略合作伙伴进行品牌联合和提供一定比例的销售额给推荐顾客的关联公司），这些都有助于提高亚马逊网站的访问量和人们在一年内的访问频率。

所有的这些驱动因素都影响亚马逊所达成的收入。理解核心驱动因素以及如何影响这些驱动因素的创业者能制定战略以实现目标。如果不能完全理解你的收入驱动因素，你就不能实现最大的成功。

亚马逊的“长尾”模式，虽然最近才刚建立但已得到公众认可。然而，仍然有大量的其他创新模式值得创业者去考虑，比如“免费增值”“一对一”和“广告支持”。

在“免费增值”商业模式中，一个或多个顾客群体不断受益于由另一个付费群体支付的、免费提供的产品或服务，著名的例子有Skype和Google Drive。在Skype和Google的案例中，两家公司都对所有人提供免费服务，这些免费服务是分别由为付费用户提供互联网通信和在线存储的高端服务所产生的收入支持的。然而，它是如何运作的呢？

关于商业模式的一部优秀著作是Osterwalder、Pigneur和Clark所著的Business Model Generation。他们指出，经济学家早就知道由免费产品所激发的需求量要远远大于低价产品所激发的需求量。在今天这个数字化时代，“免费增值”模式得以运作是因为销售这些服务的成本远远低于从前。事实上，免费销售数字化服务的销售成本可以被当作一种市场营销费用，因为它激发了消费者的意识，通过消费者的反馈来促进更快的产品迭代，并帮助提高品牌认知度。“免费增值”商业模式经常通过广告资助来提供免费产品。例如，Gmail用户可以免费发送邮件，但会收到弹幕般的广告。最后，“免费增值”模式中存在变相诱售，剃须刀行业是其典范。⁴消费者经常可以在邮件中收到一把免费的剃须刀，但是后来不得不接着购买更多的、昂贵的剃须刀。

对于那些喜欢把购物与支持有价值的事业结合起来的人来说，“一对一”商业模式值得一提。“一对一”商业模式最早在2006年由TOMS鞋业提出，一个消费群体（在TOMS案例中指发达国家的鞋品消费者）以产品销售成本两倍的价格购买产品，然后将同样的产品免费提供给另一个消费群体（在TOMS案例中指发展中国家的孩子）。这是一种潜在的、强大的商业模式，特别是对社会创业者来说，因为这结合了消费者的两种心理激励，能极大地增强他们为产品付出额外费用的意愿。⁵

最后，“广告支持”模式基本上是诸如广播、收音机、电视、报纸、最近的谷歌浏览器等双面平台模式的扩展。在这种商业模式中，顾客愿意为服务而交换许可和关注。这种新出现的商业模式的一个创新性例子是一个叫BLYK的芬兰电信公司，一个“免费”的广告支持移动电话网络，提供短信和顾客对顾客的通信服务。2012年，BLYK公司由一家移动电话公司转变为一家与其他移动网络公司（包括新西兰的Vodaphone、印度的Aircel和英国的Orange）合作的公司。BLYK公司侧重于更年轻的人口（年龄为16—29岁），大概是因为年轻人会自然地被BLYK公司的价值主张所吸引吧。在网站上注册的用户的移动电话会收到广告信息，作为回报他们每月会得到1,000个Blyk用户到Blyk用户之间的免费电话和1,000条到任何网络的免费短信。其广告商包括Beachmasters、Universal Pictures、McDonald's、Pearle和Electronic Arts。BLYK展示了“广告支持”商业模式的潜力，在2012年，BLYK的用户量达到了400万。⁶

成本模式

在典型情况下，一家公司需要花钱影响收入驱动因素，因此创业者还必须了解成本模式。成本模式包括两个主要类别：产品销售成本和运营成本。参照表4.1，我们可以识别出亚马逊公司的成本模式。产品销售成本代表与收入来源直接相关的成本。对于一家产品制造公司来说，产品销售成本一般包括原材料和生产产品所需的直接人工。对于像亚马逊这样的零售公司来说，产品销售成本就是从成千上万家制造商那里购买后销售的产品的成本。⁷

一些产品的销售成本非常少。例如，软件一旦被开发出来，生产该软件是非常便宜的。产品销售成本可能仅仅包括购买和刻录一张CD、打包，然后将它运送给零售商或者消费者的费用。⁸如果软件能从互联网上下载，那么产品销售成本甚至可能更低。对服务型公司来说，产品销售成本主要由提供服务的直接劳动力组成。例如，在一家咨询公司，产品销售成本是在这个项目工作的咨询师的工资成本；在一家培训公司，产品销售成本是支付给培训师的计时工资。

与收入一样，我们按产品类别对产品销售成本进行分类。对亚马逊来说，强大的控制意味着将产品销售成本分解为书籍、玩具、电子产品等，然后使每一类的产品销售成本与对应的产品类别产生的销售收入直接关联。然而，在公开的、可获得的财务报表中，亚马逊并没有分解产品销售成本。我们怀疑其内部报告会更详细，因为鉴于电子商务高度竞争的状况，公司在公开的报告中一般都是尽可能少地展示细节。这些内部的细节能帮助创业者了解哪些产品有较高的毛利率，而哪些产品没有。

通过理解销售如何驱动产品销售成本，创业者可以获得更高的利润率从而增加收入。例如，可以在Kindle、iPad或者其他设备上阅读的电子书已经彻底改变了亚马逊网站的商业模式。电子交付是获得收入的另一种方法，而且这种方法显著地节约了成本；因为电子书不需要打包和运送。如果一本书没有存货或者绝版了，亚马逊网站现在可以电子化传送这本书；然而在过去，亚马逊就不得不放弃这个订单或者从出版社少量购买这本书，这些都会大大增加产品销售成本。技术允许亚马逊网站的商业模式向按需产生收入和具有更高灵活性的成本模式转变。

许多公司为了提高利润率而将生产外包给具有更高效率的生产商。由Antonio Turco-Rivas和JB Schneider创办的P'kolino公司是一家儿童游戏室家具公司，其低端产品的生产外包到中国。将生产转移海外能大幅度地降低制造成本并由此增加毛利，但是这里也有许多地方需要考虑、权衡的。首先，P'kolino公司的外包会产生其他什么成本呢？来自中国的运输成本会更高；P'kolino公司的创办人定期参观生产现场以便监控质量和管理关系，也会使差旅成本增加。从更便宜的海外制造节省下来的成本能抵消这些增加的运输和差旅成本吗？在美国高制造成本的情境下，答案通常是肯定的，但是仍然有许多因素需要考虑。海外外包从订货到交货的周期会变得更长。如果P'kolino公司将它的设计交给制造商的行动慢了的话，就可能错过关键的假期销售旺季。如果公司有一些专利的组件，那么外包就可能导致制造细节泄露，这会对公司的竞争优势造成严重的伤害。

除了对毛利率的影响，外包还可以大量减少预付的固定成本，这些是企业在自己生产产品时会发生的。由于高的预付固定成本，新设企业需要更多的时间来实现收支平衡。外包意味着公司正在将固定成本转化为可变成本，因为企业是根据外包商生产的产品数量支付费用的。

TOMS鞋业公司借助海外生产支撑其突然的增长。Blake Mycoskie在亲眼见证了阿根廷农村的贫困水平之后（农村人甚至都穿不起鞋）于2006年创建了TOMS。Mycoskie购买了200双当地的鞋，然后带着一个重要任务回到洛杉矶。他请求当地零售店购买其中的一双鞋，然后用销售鞋子获得的收益给予有需要的儿童一双鞋子。最终，一些当地的精品店同意售卖Mycoskie的鞋。《洛杉矶时报》采访TOMS并发表了一篇关于它的文章。那个周末，Mycoskie收到了88,000美元的订单（相当于2,000双鞋，44美元/双），但他手头仅有140双鞋。Mycoskie雇用了大量的实习生联系顾客并说服他们等待8周的鞋子交付时间。Mycoskie迅速搭飞机回到阿根廷，在那里他安排了40,000双鞋子的生产。几周之内，Mycoskie卖出并运出第一批货的所有鞋子。⁹全世界超过500个零售商与Mycoskie合作卖出了超过200万双鞋（约8,800万美元的收入），同时有相同数量的鞋子被送给有需要的儿童。

避免预付的建造工厂的巨大投入可以缩短实现盈亏平衡的时间。然而，正如我们在先前注意到的，企业不想外包它们的竞争优势。外包生产很少会威胁到企业的竞争优势，因为它们的优势一般都不在生产过程中。不过尽管如此，创业者还是要谨慎。

运营成本是成本模式的另一个主要部分。参照表4.1，我们发现亚马逊发生了大量的营销费用（占2011年运营成本的17.4％），以确保亚马逊品牌持续处于被消费者关注的前列。快速交货对公司战略来讲也是很重要的，履行成本占亚马逊2011年运营成本的49％。考察亚马逊的成本模式后，我们明白了其战略的关键因素：通过市场营销获得的品牌认知度、世界一流的网络技术和内容（确保消费者在访问网站时有愉快体验），以及通过高科技履行运营的快速交货。

为了创建一个切实可行的商业模式，亚马逊必须发展和保持清晰的竞争优势。例如，公司支出相当大一笔钱推广品牌。这对一个几乎没有一砖一瓦、从事零售业务的互联网企业是很重要的。此外，我们发现这家公司的销售成本是其收入的77％，这表明亚马逊在追求大规模、低成本战略。这与之前提到的高市场营销成本相关联，因为实现大规模销售需要大量的市场营销和广告投资。如果亚马逊（而不是出版商）能抓住削减了印刷与履行成本的Kindle和其他形式的电子交付所节约下来的费用，或许就能降低销售成本。

我们还可以发现，亚马逊的竞争优势来源于保留了大量的、有竞争力价格的可选产品。亚马逊成立的时候，平均每个大型书店有15万种书的存货，而亚马逊则以100万种书籍开始。同样，这些战略是相互依赖的。通过提供远多于当地书店的选择，亚马逊增加了消费者购买的可能性，也增加了消费者在购买特定种类的书的同时购买另一本他也想购买的书的机会。这个可获得性战略使亚马逊能满足想要快速购买的消费者的需求，但是也带来高的存货和履行成本。所有的这些费用会导致更低的净利润，但是它会被大规模销售抵消。想想沃尔玛，它的平均净利润率可能低至个位数（2011年为3.7％），但是当它在数千亿美元收入（如2011年收入为4,190亿美元）的基础上实现这一利润率时，最终结果是数十亿美元的利润。亚马逊追求同样的战略，这是一个昂贵的战略。公司在创建的时候需要投入巨大的前期资产。在1997年5月上市之前，亚马逊从私募基金处筹集到1,060万美元的资金。尽管它在首次公开募股中融到5,400万美元，它仍然需要在1999年之前出售可转让债券给机构投资者（例如投资银行和保险公司），以筹集额外的12.5亿美元。¹⁰亚马逊直到2003年才实现盈利。¹¹

一旦创业者理解了基本的商业模式，他们就可以构建一个战略，以便在市场中进行竞争并获得胜利。这个战略和商业模式是相互关联的：创业者可以泛泛地理解他们追求的整体战略，但是在对自身的商业模式有一个完整的认识之前，他们很难转移到战术上以执行该战略。