成长循环的四个步骤

什么是成长循环

“成长循环”是促进人成长进步的四个步骤。它是“以人为本的企业文化”为前提，由“明示标准”“教育培训”“提出要求”“给予评价”四个方面构成，是有助于个人成长进步的循环和培养方法。试图实践各个步骤，但又感叹“不会培养人才”“留不住人”的企业，都是缺损了这一循环当中的某些环节所致。比如不明示标准，那么在教育方面下再大的力气也不能让其本人实现自我肯定。又比方说只教育但却不给予评价，那么员工最终也是一知半解。

在详细讲解四个步骤之前，我想先介绍一下成长循环形成的背景。

Hospitality&Growing Japan公司成立之后，在对众多服务行业的从业者进行培训时，我就一直想要形成一种体系化的方法论，让这些公司实现全员培养。

于是我再度回顾了自身经历，试着遴选汉堡大学和优衣库大学在教育和评价方面的举措。整理出来的诸如制作手册、制定培训计划、开创教育方法等培养方法和项目实在是卷帙浩繁。因此我又结合个人经验对此进行罗列，发现这些方法可以分为四类。

而这四类可以简单归纳为“明示标准”“教育培训”“提出要求”“给予评价”。四个方面相互关联。它们不是1→2→3→4呈线性分布，而是4→1，首尾相连，也就是一个循环。如图2-2。

成长循环虽然是我独创的一个概念，但是它的根基是我个人的培养经验，以及汉堡大学、优衣库大学的培养方法。

此后六年，我利用各种各样的机会向很多人进行了宣传：只要以这个理念为基础，就可以实现体系化的人财培养。

下面逐一介绍。

1.明示标准

明示标准是培养的出发点。它意味着“从公司的角度明确了对这个人期望”。

员工的部门、职务、阅历不同，公司对他们的期望也不同。关键是要给出因人而异的标准确认。有一些知识技能如同经营理念、经营方针、规章制度以及就业准则，每一位员工都必须了解和掌握。另外，手册和职务定义也要根据业务内容不断调整。

公司的标准也可以替换为“目标”。上一章提到，麦当劳会用三十个小时的时间让员工从头至尾地熟悉业务。这三十个小时就是一个目标。

如果没有这个目标，那么教育内容很可能会由于教的人不同而千差万别。常常能听到经营者这样说道：“我们公司的教育是‘跟着人变的’啊。”因为没有明确的目标，所以才会任由现场负责人决断。这样一来企业无法作为一个整体提供标准统一的服务。只要明示了标准（目标），纵然是有着三千家门店的麦当劳，也可以让所有店铺经理的目标达成一致。

明确目标时，要根据各项业务，列出所做工作的内容和期望。例如，店长“想要提高营业额”“想要增加销售利润”，那么就要列出“希望店长能够率先控制人员开支”“希望店长能够提高门店的QSC”等具体内容。

其中有一些类似于QSC的业务，只有团队合作才能取得成果，“想要优化团队合作”，为此可以具体列举“希望店长发挥领导能力”“希望店长构筑信赖关系”“希望店长能够有恒心有毅力”等内容。

逐一斟酌由谁来教、怎样教，这便是下一部分“教育培训”的预备工作。或者还可以从优秀店长的举措中挑选出“希望大家以此为参考”的项目，将这些项目定为标准。

像这样列举各项，那么着眼未来，还有可能发现一些目前尚未着手，但是希望承担这个职务的人将来能够实现的项目。这里依然以店长为例，眼下为了门店的利润疲于奔命，根本无暇顾及人财培养。但如果我们将人财培养纳入标准，并坚持让他实施标准，那么人财培养就会被定义为店长这个岗位的职责之一。而且这些举措一定要与“给予评价”实施联动。这部分我们也会在“4.给予评价”部分谈到，只有当员工成为评价的对象时，店长们才会不得不予以关注。之所以很多店长对人财培养不屑一顾，持消极态度，其原因就是它与评价毫无关联。

制订标准的难点在于如何给已经熟悉全部业务的人群制订标准。不论是正式员工还是兼职员工，大多数时候新人阶段都有业务手册，可以让他们按照手册学习各项业务。此时标准已经预先明确。而对于店长来说，尽管难度有所提高，但是目标依然是比较明确的。然而，几乎没有企业给这二者之间的中间层提出明确的标准。

在这种情况下，就是要筛选出员工见习期结束之后应该做的事。例如感受新的岗位，负责培养新人等。务必注意，如果兼职员工和正式员工从事同样的工作，就会产生同工不同酬的问题。如果工作完全相同，那么必须支付同等工资。为了避免这种情况，就需要借助职务定义明确地区分正式员工和兼职员工。从这一层面也能证明明示标准的重要性。

2.教育培训

明示标准之后，就应该进行相应的教育指导。由什么人、在什么时间、采用何种形式进行指导，都有着多种选择。可以在现场OJT指导，也可以集中培训。集中培训可以邀请外面的讲师，也可以让老员工传授现场经验。应当根据内容从诸多选择当中选择最有成效的教育方法。

担任汉堡大学校长的时候，我办的最多的一件事就是在必须要予以教育指导时，思考应该采用哪种教育方法。“这个内容如果不集中培训的话就不好办了”“这个内容现场教学的效率会更高吧”，类似的沟通交流在当时是常有的事。

例如优衣库，每一种西装的叠法都是独一无二的，必须要全部记住。但是这在店里采用OJT的方式多加练习即可，无需集中培训。麦当劳的炸薯条也是同样的道理。

另一方面，有些内容只有通过集中培训才能学会，或是采用集中培训的方法收效更加明显。例如教练相关的技能。如果想要向那些在与店员构建互信方面存在瓶颈的店长们传授技巧，那么OJT无济于事。主管同样不可能莅临现场指导。这种情况下就需要采用集中培训的方法来传授技巧。

这种集中培训虽然成本较高，也会给受训者带来不小的负担，但是相对而言收效明显。首先是脱离现场，置身于较为安定的环境，学习更加轻松；第二个优点是由具备专业知识的人担任讲师；再者是可以加入讨论、角色扮演、游戏等有助于提升学习效果的要素。通过讨论、角色扮演、提问等方式，改善形式单调、难以真正掌握知识的填鸭教学，获得绝佳的学习效果。角色扮演不成功的人在正式场合时也绝对应付不来。具体来说，面谈和倾听技巧的学习效果最为显著。

关于集中培训，Growing·Academy的热门项目是“投诉应对”。想要利用OJT教导这个问题可谓难于登天。因为一旦投诉发生，那么只能在事后复盘，而且复盘的结果可能还并不适用于其他情况。而集中培训可以加入角色扮演，假想各种状况，和其他学员共同来解决问题，思考“这种情况下应该怎样处理”。

OJT还会在其他章节讲到，它的一大优点就是能够现场学习，但常见的弊端是点到为止没有后文。正因为是在现场教育，所以怎么教导完全取决于上司、老员工等OJT的负责人，而他们常常弃之不顾。

针对这些问题，如果能够建立扶持OJT的体系，就可以显著提高学习效果。麦当劳和优衣库的过人之处就在于它们认真研究并对OJT进行扶持。例如，制作可以随时复习和对照检查的教育视频，健全辅助学习的工具和体系。我在位期间，汉堡大学有专人负责制作年度DVD和培训手册。尽管可能做不到他们那样，但还是有必要认真思考如何更好地提升现场OJT的效果。

至于“教育培训的对象是谁”的问题，在第一章已经谈到，身处人财求而不得的时代，我们必须调动现有员工的能力，也就是注重“义务教育”。下面对此进行补充说明。

以全员提升为目的的义务教育的反义词是“精英教育”。精英教育指的是进一步提升特定人财的能力。我并不否定这种教育，而且我认为它确实具有一定的效果。但问题在于一些经营者认为“我们公司实施精英教育，因而我们公司有教育体系”，这种观点是不符合当今时代的要求的。前文也曾讲过，重点关注优秀员工，对未能达到公司标准的员工不闻不问，这种人事政策在眼下这个求人不得的时代并不可取。我建议在筹划“明示标准”“教育培训”的时候一定要从“全员提升”的角度出发。

而在规划“全员提升”时，下文的“提出要求”和“给予评价”比“教育培训”更加关键。

3.提出要求

如果员工在教育培训中学到的知识不能在现场工作中实践，那就毫无意义。因此我们一定要“提出要求”，也就是上司或老员工要求员工在现场实践所学内容，绝不放过任何一处疏漏或失败。换句话说，就是坚决实施“追踪”。

迅销集团的董事长兼总经理柳井正曾经说过：“没有要求，下属就没有反馈。”我深表赞同。然而忽视这一问题的企业数不胜数。不论是集中培训还是OJT，半途而废的情况比比皆是。一些现场和人事的人会说“哎呀，已经教过了，还是不会干”，这是一种典型反应，因为没有提出要求，结果自然就是“教教而已”。

我们经常会听到这样的抱怨：“所有店长都参加了人际技能培训，但却没有任何收效。”然后武断地下结论说：“那个培训是白费工夫。”这种情况会严重挫伤教育的积极性。

明示标准之后，也就是在研究了教育培训的必要性之后，教育培训不应该就这样不了了之。那么为什么会出现这些抱怨呢？这是因为没有在教育培训结束后的实践阶段“提出要求”，更没有给予后文的评价。

要求在现场工作中实践所学内容，并对结果给予评价。遵循这个程序，那么每个人都能够学有所用。即便刚开始时做得并不出色，但是在“给予评价”的激励作用下，人都会努力争取进步。每个人都怕麻烦，如果对麻烦事视若不见，那么麻烦就永远存在。

操作性强的工作需要在现场予以指导，例如在后厨指导烹饪技术等OJT教育时，提出要求会变得相对简单，很容易判断对方的操作是否正确。但是对于教练、领导力等人事技能，很难追踪提出指导要求。同样在指导兼职员工等下属如何待人接物时，也不可能时时刻刻地观察他们的所作所为，而且并不是所有情况都有标准答案。

依然是日本麦当劳解决了这个难题。譬如集中培训，他们在授课之后一定会布置课题，例如半年内能否在现场业务中实践培训所学。而且课题完成后，上司一定会进行检查验收。也就是“追踪”。具体的课题均涉及业务方面，如“培养两名教练”“半年内建立稳定的排班表”“三个月妥善安排订货”等。在培训中学习了这些技巧之后，应该由上司来判断是否做到了在现场活学活用。确认无误后，授课才可以结束。关于要求的方式，“课题”“上司检查”等方法无疑对人财培养是行之有效的，因而应该实现要求体系化。

入职培训也是一样，比如教了员工打招呼的方式，但员工被分配到具体部门之后却没有照做，类似的情况必然存在。教的内容没有得到实践，问题就在于职场前辈没有提出要求。寒暄上有所疏忽，一般没有人会开口提醒。因而这种情况下一定要提出要求。

另外为了实现追踪，上司务必要了解下属的培训内容。店长接受完教练技巧的培训，那么他的上司只有了解培训的内容才能进行追踪。这方面的门槛还是很高的。但是如果想要让培训真正发挥作用，就必须做到这一点。

此外，为了防止造成误解，我再赘言一句，“提出要求”未必是“严厉地命令”。当然这种情况也不可避免，但是要注意不要“居高临下发号施令”，而是要在日常工作中，在一般性的交流当中表达“提出要求”。因此平时就要拉拉家常，留心创造轻松愉快的谈话氛围。最后根据沟通交流的质与量，提出易于让对方接受的要求。

4.给予评价

给予评价极为重要。没有评价，难能可贵的教育指导很有可能会沦为无用功。如若通过教育和现场业务经验掌握某项技能，在实践时没有得到相应的反馈，那么这种实践就不可能长久。比方说掌握教练技巧之后，下属的管理能力应该会有所提升。理应对此进行评价。通过不断评价实践效果，将“明示标准”和“给予评价”紧密联系在一起。

人财培养总体上有两种途径：一是“放大优点”，二是“改正不足”。除此以外别无他法。

所谓评价，就是直接提出每个人的优点和不足。极端点来说，即便是只评价而不教育，也能达成人财培养一半的目标。教育当然很重要，但在实践教育内容的过程中，评价必不可少。明白无误地指出优点和不足，我认为这才是对被培养者的关爱。

然而一些时候，如此重要的评价并没有体系支撑，而是依赖于经营者的“直觉”。而且很多制定了评价制度的企业，其制度执行并不顺利。一些企业实施了设定目标，而后每半年总结一次的业绩评价制度，得益于这种业绩评价制度，公司提高了业绩，公司的综合实力也得到了提升。

虽然对于那些建立健全了业绩评价制度的公司，自不必多言。但是那些没有发挥作用，或者机能不健全、制度含糊不清的公司，下文可供参考。

麦当劳和优衣库之所以成功，是因为它们尤为注重“提出要求”。绝对不会在教育之后就放任自流。要求的标准清楚明确，并且形成了普遍适用的规定，因此每一家店都如出一辙。一言以蔽之，就是具有强大的“贯彻力”。人只有在这种环境下才能够获得成长。

如果你是一位人事负责人，感到“实施了教育培训但却毫无起色”，那么问题出在公司。“毫无起色”常常会被错误地归咎为是员工的问题。但多数情况下，都是因为公司的“半途而废”。

这里就要看上司是否具备培养能力。培养能力的差别就体现在教育内容能否在现场得以实践。要看上司能不能提出要求并给予合理的评价。

我们必须要“追踪”员工有没有在现场实践所学内容。前文提到，如果要追踪，上司就必须了解下属的培训内容。对此，日本麦当劳做法是把新的培训内容发送给没有参加过培训的其他层级的员工。或者是进行两小时左右的概要培训。因为要去往全国各地对店长进行培训，工作量极大，想要达到这样的贯彻执行力度绝非易事。投放新产品时，首先集中培训区域经理，再集中培训店长，然后店长培训店内员工。这便是贯彻力的根基。

因此日本麦当劳形成了标准的培养模式，店长负责二至三名副店长，副店长负责约五十名兼职员工。此外还有十余名肩负培养责任的兼职领班。总而言之，大家共同营造了良好的人财培养文化。

优衣库也类似。虽然从教育方法而言确实十分严格，但这也成就了良好的贯彻力。我认为贯彻力就是成长的根本动力。

麦当劳的教育方法相对温和。教育过程中兼顾了人文关怀。美国麦当劳也折射出了对人种多样性的包容。尊重兼职员工，称呼姓名，以及使用请求而非命令的方式进行交流都已经成了规章制度。