自序 合伙时代，敏捷经营赢未来

产业互联网时代是一个处处充满挑战和机遇的大转型时代，也是一个颠覆商业模式和经营管理模式的时代，更是一个企业必将用数字化思维打造科学运营管理体系从而构建自身核心竞争壁垒的时代。

随着移动互联技术从消费互联网到产业互联网领域渗透，产生了很多的跨界商业模式，越来越多的企业面临来自外部市场竞争和企业内部经营管理方面的双重挑战。在外部市场方面，竞争环境日益激烈，行业一片红海；而在企业内部经营管理方面，传统的直线职能制及科层制管控模式导致信息传达层层衰减、沟通不畅、部门墙林立、唯上主义现象严重，员工只对KPI负责而不是对经营结果负责，员工积极性低、出工不出力、人浮于事等一系列问题逐渐显现，总之，公司效能严重下降，体现在五“慢”：公司发现市场机会慢，响应客户需求慢，产品上线慢，内外流程慢，决策速度慢。导致企业资金、资产、人员规模投入越大，企业投入产出比和投资回报率越是呈直线下滑趋势，公司发展陷入了一个死循环。

到底是经营出了问题，还是管理出了问题？是生产关系出了问题，还是生产力出了问题？种种困惑和挑战促使我们不断追寻管理的本质。管理大师彼得·德鲁克说：“管理的本质是激发善意”。但反观很多企业在做管理的时候，是在用“堵”而不是用“梳”的理念去抑制组织和员工的活力。我们清晰的看到，一方面，技术进步和更迭越来越快，新的商业模式从被市场验证到获得成功的周期越来越短，这就要求我们的组织更扁平，对客户的感知和触达更敏捷；另一方面，由于技术的进步，信息及资源匹配的不对称逐步消除，员工觉醒，“从雇佣到合伙”的意识空前被释放，尤其是90后、00后新生代，在几乎没有生存压力的情况下，更希望“自我实现”，被赋予更多自主权：不管是“游戏”还是“工作”总希望和“志趣相投”的人形成“敏捷部落”，去完成具有挑战性的目标和任务。因此，企业组织架构从科层“正三角”的管控模式必然向“倒三角”或“生态型”的赋能组织模式转变，下放经营权、分配权、话语权，强化基础单元的作战能力和运营能力。转型“平台+基础作战单元+合伙人”的运营管理模式将成为企业组织变革的不二选择。这种模式能给予企业一线基础运营单元充分的业务自主性，并使其对自身的业绩指标负责，充分调动了业务单元的积极性、主动性，使得一线“作战部队”能以最快的速度响应市场并作出决策。这其实就是阿米巴经营的核心经营理念：划小作战单元，发现和培养经营人才，让听见炮火的人呼唤炮火。

在我从业近20年的时间里，经历过国有企业、外企和民企，担任过从财务、人力、运营到业务的中层及高层管理岗位，直到现在自己创业，一直在探索、提炼和总结企业经营管理方法。我发现，任何一种经营管理模式的诞生，都和企业所处社会经济发展水平及企业发展阶段有关，并深深根植于企业所处社会文化背景之中。东西方文化的差异，必定催生不同的管理模式。华南理工大学教授陈春花指出：“管理学界现在非常焦虑，很多人正在质疑100年来的基于公司制的管理理论是否过时了。因为人们越来越多地感受到雇佣关系本身会伤害到创造力的发挥。为此，组织跟成员的关系正在发生变化，这种关系已经不再是服从和雇佣的关系，而变成一种平等跟合作的关系。”于是，被奉为圭臬的泰勒制、福特制遭受了前所未有的挑战。无独有偶，在美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院任教16年后被聘为中欧商学院教授的黄钰昌先生，目前正致力于关于中国内地合伙人制的激励机制设计研究，他说：“实际上这个研究是和中欧校友们教学相长的结果，企业管理者常来问：老师，这该怎么办？这是跨越东西方管理领域的一个重要议题，因为以往几十年我们是将欧美那一套管理制度带到中国来，现在我们在内地看到的变化却远远快于欧美。”诞生于中国人“管理智慧”的合伙人制，在如今的创业创新大潮中，“合伙人制”成为不少公司的普遍选择，合伙人制不仅存在于高管激励制度中，大到“小微”孵化，小到便利店的加盟方式，甚至企业与员工的关系、公司间的合作，都会涉及合伙人制。近年来，在中国内地，出现了事业合伙人、创新合伙人、创业合伙人、内部孵化合伙人、裂变式合伙人等等不一而足的“类合伙人模式”。但不论哪种合伙人模式，阿米巴独立经营核算及内部市场机制、责权利对等的经营责任制、数字化运营系统，这三者构成了合伙人制运行的基石。

在学习和借鉴阿米巴经营理念和西方科学管理理论的基础上，经过不断学习、探索和思考，又回到实践中去解决问题，如此循环，经过数年的实践和打磨，我们首创了一套融合东西方管理智慧的企业敏捷经营转型模型：道合敏捷经营系统=新阿米巴×合伙人制×数字运营，这套模型本质上是为企业系统化构建一套平台赋能、员工合伙、数字治理的利润裂变增长模式，让企业更敏捷地适应新经济环境，并保持持续盈利和持续创新活力。“道合由来不易谋，岂无和氏识荆璆？”，古往今来，识别并保留志同道合之人并非易事，但我们可以用系统架构的方法去解决！取“道合”二字有如下之意：第一，感知并遵循企业自身运行的规律，尊重人性，敬天爱人，致良知，乃企业经营之道；第二，企业阿米巴作战单元的“分”只是表象，“合”才是本质。随着企业的快速发展、规模的不断扩大，通过“道合敏捷经营系统”的打造，企业家“和氏识荆璆”，才会真正拥有一批同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。在这套体系里，新阿米巴模块解决平台赋能、敏捷前端的组织设计、独立核算及经营哲学共有问题；合伙人制模块用责权对等、孵化裂变、战功举手、协同共生机制来黏住员工利益；数字运营模块用事前算赢、事中跟踪、事后经营分析和持续改善、数字决策来锁住管理。新阿米巴经营和数字运营是合伙人制良好运行的前提条件，很多公司实行了合伙人制后，没有科学的核算体系和运营体系做支撑，最后也只能以失败告终。合伙人要想发展，就需要培养业务运营管理能力，无论是技术出身的干部和销售，还是管理出身的干部都要过运营管理关。企业基层业务干部的主要业绩，一般都反映在运营效果上。用阿米巴经营模式创建两家世界500强的稻盛和夫先生给了我们可借鉴的实践经验，阿米巴经营会计的思想和方法是主要的手段。比如分摊，用财务思路做分摊不但有可能不公平，还有可能会做死，但如果按经营单元建立核算规则，从流程层面、业务层面进行费用分摊设计，再引入阿米巴内部定价体系，要想做绩效管理和效益分析就容易多了。信息化时代，战略布局已经不再是秘密，而战略执行能力，却是在短时间不可被复制和超越。道合敏捷经营系统所定义的数字运营，就是基于企业战略用经营数字方法进行业务规划、量化预测、目标分解和设定、过程跟踪、经营分析和决策、持续优化改进、滚动调整规划布局的运营方法。数字运营让经营有依据、有抓手、更科学，在赋能放权过程中做到风险更可控，把企业的战略决策变成最正确的决定！新阿米巴经营体系、数字运营体系与合伙人机制互为放大器，从而实现经营单元自动复制、无限扩张和“全员参与”经营，复制更多内部企业家，这就是企业裂变式增长的要义。

我本人亲自落地和辅导过多家知名上市公司组织转型，对企业经营管理架构体系的设计表现出了极大学习热情和研究兴趣，能做自己喜欢的事情很幸运；和我合著《利润裂变》一书的袁隽博士是我尊敬的一位学者型企业家，他创办企业20多年以来，经历了公司海外IPO、私有化再到国内IPO的过程，并一直在探寻、总结中国本土先进的企业经营管理模式如何支撑企业转型升级，他对这本书中很多实践经验及经营会计落地方法贡献突出，在袁隽博士的主导下，明确提出“经营会计就是IT”的理念，我们一起研发完成了一套基于PaaS平台的业财融合的经营管理IT系统——道合“敏捷经营IT系统”，这为中国企业经营数字化转型提供了一套标准化的落地工具。

《利润裂变》一书，我和袁隽博士以顶层设计者和落地实践者的视角，对实施方法、步骤以及变革节点等方面均做了系统的说明。首先，本书第一章描绘了新经济时代企业经营管理的新趋势。第二章是本书的中心思想章节，我们重点阐释了企业敏捷经营系统的顶层设计：“敏捷经营系统=新阿米巴×合伙人制×数字运营”。然后，我们解读和升级了源自“阿米巴”的基础理念，包括四大核心内容：经营哲学（第三章）、阿米巴组织（第四章）、经营会计（第五章）和内部交易（第六章）；紧接着的章节讲解了驱动人才和利润裂变的阿米巴合伙人制（第七章）以及具体的合伙管理方法论（第八章）；接下来，我们阐述了数字运营是如何锁住管理的（第九章）。最后，结合我们的实战经验，重点分享和回顾了敏捷经营转型的全过程及实操经验（第十章）。

以凝聚东方管理智慧的新阿米巴经营体系、中西方管理智慧的合伙人制及以适应新经济的数字运营方法三者为一体的道合敏捷经营系统，最底层的支撑是“作为人，何为正确”的经营哲学，这和中国明朝思想家、哲学家王阳明的“致良知”一脉相承。“良知即经营的资本、企业即修行的道场”，企业职场，就是“世上磨”的最重要道场，若从企业家到员工时时致良知，事事致良知，一种新的商业文明环境和习惯就会出现，职场人也会在或繁杂或乏味的职业中找到事业的要义，让人获得庄严感、意义感和知足感，身处职场的现代人士在物心两方面的幸福感也会得到提升。自然，来自东方管理智慧的“致良知”、“敬天爱人”成为了中国管理模式的“原点”。我和袁隽博士真诚希望《利润裂变》这本书能从“心”出发，帮助更多正在苦寻转型之道的企业家参透经营的本质，并一起持续探索和实践中国的经营管理模式，共同为推动中国经济的稳步向前增长奉献一点绵薄之力。

是为序。

国泰道合创始人兼CEO

陈毅贤

2019年8月