1.3 OKR的适用范围

从一般意义上来说，任何行业和组织都可以使用OKR，但是“可以”并不意味着“合适”。

虽然像OKR这样的方法能够给组织带来许多好处，但是任何一种方法都不是万能的，它有自己诞生的背景和擅长解决的问题。只有在它擅长的范围内，它才能发挥最大的作用，给使用者带来好处。

此外，任何一种方法都有其在组织内的实施成本，包括方法学习、部署过程中产生的成本，日常维护过程中会议、人力、工具等产生的成本。这些成本有一些是显性的、与财务或时间相关的；还有一些是隐性的，需要消耗精力和资源，但无法直接度量。在大多数情况下，方法的实施成本是较高的、不容忽略的。

组织在决定是否采用某种方法的时候，应该同时考虑潜在的“好处”和“成本”，只有当好处远远大于成本的时候才应该做出采用的决策。如果组织仅仅认可方法的主张，或者听到过类似的成功案例，就贸然引进，并没有充分预估成本，就会被在实施过程中持续投入人力和时间，但效果并不明显所困扰。以OKR方法为例，其生命周期内的各项活动都要占用大量的人力和时间，并且需要专业的OKR工具的支持，这都是OKR的实施成本。许多组织因为“太忙”而无法保证这些活动持续举行或高质量举行，导致OKR实施到后来形同虚设，最终并未给组织带来足够大的价值。

只有当OKR给一个组织带来的好处远远大于其实施成本时，才是OKR的“适用范围”。预估OKR带来的好处和成本是一个比较复杂的过程，好在也并不完全是“盲人摸象”或者拍脑袋做决策，还是有一些原则可以参考的。其中，有一个简单的方法可以帮助我们理解OKR的适用范围，那就是和KPI进行对比。

一、OKR和KPI的区别

KPI的全称是“Key Performance Indicator”，即关键绩效指标。它的核心是将公司的战略目标分解为数个“关键成果指标”，然后列举出为了获得这些“关键成果”，公司内部需要进行哪些生产及协作活动。在所有活动中选择20%最重要、最直接的活动（根据二八原则），对它们进行量化，就形成了“关键绩效指标”。关键绩效指标再通过层层分解，在公司内部传递下去，如图1-3-1所示。

我们很容易可以看出，关键绩效指标是为了获得关键成果而制定的一些活动，也就是我们常说的任务。

而OKR定义的是“关键结果”，而非“关键任务”，这一点在前文中反复强调过。因此，OKR更接近KPI理论中的“关键成果指标”，至于完成关键成果的过程并不是OKR所关心的。如图1-3-2所示，在过程管理领域有大量的实践方法，如项目管理方法、敏捷方法、精益方法等。OKR聚焦的是为过程提供指导，即指出过程需要产出的最终结果。

简单地讲，OKR和KPI的区别是：

KPI既明确了成果，又明确了量化的任务；OKR只提供清晰的结果，过程交给其他方法，其他方法通过持续对齐OKR来有效地实施和调整。

二、OKR和KPI的适用范围

正因为OKR和KPI有上述简单的差别，二者的适用范围有很大的差异。

假如组织只要完成计划好的任务就能获得想要的结果，KPI就是一个完美的模型，但事实并非如此。计划的制订可能是考虑不周的，也可能受到外界变化的影响。虽然KPI理论明确指出，在跟踪关键绩效指标时要频繁地向上对齐关键成果指标，如果发现关键绩效指标无助于达成关键成果指标，就要及时做出调整。但事实上，在执行的过程中人们很容易忽略这一点，最终变成以完成关键绩效指标为目标，完全不记得定期对齐关键成果指标。在许多组织里，关键成果指标在制定后往往就被束之高阁，甚至有的组织从来没有制定过关键成果指标，而是从战略目标中直接分解关键绩效指标。当只有关键绩效指标时，人们要做的事似乎也很明确，但是在复杂情形下，完成关键绩效指标并不意味着达成关键成果指标，更谈不上实现战略目标。而关键绩效指标和战略目标的脱节往往要到工作交付的尾声，甚至工作交付后才能被发现。

假设组织只要完成计划好的任务就能获得想要的结果，那么OKR的优势并不明显。在目标清晰，没有难度和风险，外界环境也不会带来意外的情况下，使用KPI还是OKR，又或者使用其他任务管理方法，从最终效果上看没有明显的区别，所以在一些高度流程化、规范化的岗位上，使用OKR并不能带来预期的好处。但如果过程中充满了不确定因素，从而导致计划和任务总是被迫频繁地变化，那么以任务为目标的方式（也就是KPI系统会导致的方式），则会带来巨大的风险。因为一旦聚焦完成关键绩效指标，就很难发现关键绩效指标本身已经不合适了这个事实。而此时OKR的优势就会体现出来。OKR只负责描述价值，并要求过程的部分通过OKR季度评审、OKR日常检查等活动，定期、频繁地对齐OKR。这样做能帮助组织尽早发现指标、任务和计划的不足。无论过程中采用的是敏捷迭代的方式，还是精益价值流的方式，或是瀑布式管理的方式，又或是简单粗放地进行任务制定和跟踪的方式，在它定期对齐OKR、检查OKR进度的时候，就很容易发现当前的任务、迭代方向是否正确，效率是否达标，从而能及时对工作方向和内容做出调整，避免大量的资源浪费。

当下各类组织面临的不确定性主要来源于两大类因素：一类是技术的复杂性，其主要取决于项目的规模大小、细节多寡、技术本身的成熟度、组织内技术人员的专业水平等；另一类是需求的不确定性，其主要取决于客户对自身需求的理解和描述、竞品的变化、外部环境的变化、预算的变化等。如图1-3-3所示，在确定性高的情况下，KPI已经是一个足够好的方案；而在不确定性高的情况下，OKR才是更好的方案。

例如，在竞争激烈的互联网行业中，需求的不确定性和技术的复杂性都是很高的。如果把任务当成目标，就会发现目标总是会由于各种原因不得不频繁地改变，而频繁地改变目标不仅会影响价值的持续产生，还会导致一些工作半途而废，造成资源上的浪费，并且可能对组织内员工的情绪造成负面影响。调查发现，许多互联网团队都长时间深陷需求变化的泥淖。在这种背景下，使用OKR就会稳定很多。因为不管过程的复杂性是怎样的，组织最终要达成的目标一般不会变，而且当发生变化的时候，团队可以通过对齐OKR，做出正确的决策。

又如，京东、天猫等电商平台运营一次大型促销活动需要销售、运维、研发、测试、产品等多个部门协作。对各个部门来说，工作复杂性都很高。如果采用KPI的方式自上而下制订方案，那么在定义关键绩效指标和任务的时候，必然无法识别所有任务和风险。当各个团队按照计划和任务推进时，就会被各种突发事件困住。如果突发事件的影响是全局性的，则要重新召集所有团队讨论应对方法，该过程十分烦琐，而且参与的人越多，越难达成共识，即使暂时达成一致意见，也可能给将来埋下隐患。在这种背景下，使用OKR应对就变得很容易。虽然计划和任务无法准确预估，但是希望各职能团队达成的目标和关键结果是比较容易识别和量化的，包括销售团队的各渠道销售额、运维的稳定性指标等，测试团队的时间、质量、满意度指标等。首先，组织使用OKR声明协作最终要达成的结果，并分解为各团队的OKR，用于指导各团队的工作；其次，将执行过程中的指标、任务、计划，以及对变化的应对和管理等授权给各团队，使其能够灵活应变；最后，通过定期检查OKR的进度，以监测过程的有效性、提示风险等。这样既保证了协作的质量，又避免了每当发生一些变化时就要全局统筹的管理成本。

再如，如果某银行希望在2022年，实现中小企业客户的数量翻三倍，这就是一件不确定性很高的事情，因为没有哪种方案能保证该目标一定能达成。相关销售部门可以将OKR作为目标指引和价值度量的尺子。这样在执行可选方案的时候，销售部门可以通过每月对齐OKR，达到推进进度、发现最优方案及对方案进行合理的调整等目的。这样做不会把人们的行动和思维限制在已选定的方案范围内，实现了灵活性和适应性。

但同样是在银行内部，对诸如开办银行卡、申请信用卡等固定流程上的操作人员来讲，工作内容固定，任务清晰，目标明确，客户需求的变化也不大，这时使用KPI就足够了，引入OKR未必能获得更大的效益。

除面临不确定性之外，组织还面临自身的复杂性。

组织的复杂性来自两大因素。

（1）组织内的垂直层级数量。组织内的垂直层级越多，内部沟通的复杂性越高，组织的战略目标（也就是做事的目的和意图）传递就越困难，越到下级越可能只把任务当作目标。在这种情况下，OKR能更好地发挥价值导向的作用，引导组织上下级都聚焦目标和结果。而如果组织规模小，员工少于200人，垂直层级少于4层，则内部沟通的复杂性比较低，发现问题相对及时，调整成本也较低。在这种情况下，使用OKR和使用KPI带来的价值差异并不大。

（2）项目涉及的横向协作的团队数量。完成一个项目所涉及的横向协作的团队数量越多，内部沟通和协作的复杂性就越高。如果按KPI的做法，将大块任务分解到各个团队，一旦某项任务因为不可抗力因素需要进行大的调整，就会“牵一发而动全身”。由于组织内普遍存在“部门墙”，跨团队协作时所需要的协调更加复杂。各部门可能为了维护自身利益，甚至不惜放弃整体的目标。在KPI体系下，由于人们对目的和意图缺乏统一、明确的认识，协作时很容易演变成以保证自己的KPI完成为目标，对与自身KPI无关的协作请求尽可能减少投入。这种做法加固了“部门墙”，而使用OKR可以避免这一点。因为如果整体的OKR没有达成，那么即使各部门的任务或指标完成了，也不能算获得了成功。这时各协作团队的视角自然就从如何保证自己的任务或指标完成，转变为如何保证整体的OKR达成，协作和支持自然也就纳入了日程。

如图1-3-4所示，组织内的垂直层级数量越多，项目涉及的横向协作的团队数量越多，使用OKR带来的收益就越大。反之，组织结构简单，层级少，跨团队协作少，使用KPI就足够了。当然，在这种情况下也可以使用OKR，只是其带来的价值并不比KPI大很多。

从本质上来讲，KPI 是一种静态思维，即要求需求和环境变化缓慢，并且可以充分预估。只要计划做得足够完善、详尽，那么按部就班地执行即可达成目标。这是因为KPI诞生于工业时代中后期，市场和需求相对稳定，技术成熟，流程化程度高。管理工作主要是进行精准的计划和控制，员工只要按照组织的要求来执行即可。

OKR是一种动态思维。OKR主张管理过程中的复杂性是不可避免的，与其试图控制复杂性，不如在终点竖起一杆旗杆，给过程指明方向，让人们免于迷失在过程中。因此，OKR作为一种工作方法，在复杂性高、不确定性高的工作环境里能带来更高的价值。这也解释了为什么OKR在20世纪70年代就诞生于英特尔，但是直到20世纪90年代才开始崭露头角，在2010年后才逐渐形成趋势。20世纪七八十年代，虽然在小范围内OKR取得了不错的成绩，被验证有效，但是对主流的处于工业化成熟阶段的企业而言，OKR带来的价值并不突出，而KPI更加易用、高效。20世纪90年代初，互联网行业开始崛起，一个崭新的蓝海被开辟出来，各行各业面临的内外部的不确定性和复杂性骤增，这一趋势一直延续到现在，并扩大到越来越多的传统行业。此时，KPI在这种环境中的设计弊端显现出来，而OKR的适用范围也扩大了，最终使得该方法广为流传。

探讨OKR的适用范围的价值一方面在于更深刻地了解OKR的机制和其擅长解决的问题，从而在学习和应用的时候达到更加专业的程度；另一方面，虽然许多行业和组织面临不确定性，但是还有许多行业和组织的流程化、标准化程度比较高。OKR的使用是需要付出一定的管理成本的，了解OKR的适用范围有利于帮助各个组织选择“性价比”高的方法。

小结：

• OKR在复杂性高、变化频繁的领域能发挥更大的作用。

• KPI在简单、确定的领域能发挥更大的作用。

• OKR的使用是需要付出一定的管理成本的，如果其不能为组织带来好处，则不可持续使用。因此，在使用OKR时，组织需要辨别行业和岗位，尽可能在OKR能带来较大价值的领域使用。