1.2 OKR的生命周期

OKR往往以年为单位进行制定，并且可以分解为季度OKR、月度OKR。OKR的源头是公司战略。公司战略往往以3～5年为周期进行制定，而OKR的制定一般以年为单位。我们可以理解为，公司战略关注未来3～5年的大目标，而OKR关注为了实现大目标，眼下这一年要实现什么。

OKR的年度生命周期包括“年度OKR的制定”“OKR的跟踪”“OKR的年度总结”三个主要阶段。OKR的跟踪如图1-2-1所示。

一、年度OKR的制定

对大部分组织而言，年度OKR的制定、各季度OKR的分解工作都集中在年初进行。其中，少数复杂多变的领域会采取按季度制定OKR的方法。

OKR的制定并不是一个时间点，而是一段时间。在通常情况下，一个公司要完成全公司上下的年度OKR制定需要花费1～2周的时间，在年度OKR制定周期里要完成以下几件事：

（1）公司高层根据公司战略制定出公司的年度OKR和季度OKR，并向下传递；

（2）各个部门和员工根据公司的年度OKR和季度OKR制定出自己的年度OKR和季度OKR；

（3）各个部门和员工的 OKR 制定完毕后，要与上级进行沟通，确保OKR可以自下而上对齐；

（4）将所有确认过的OKR录入OKR跟踪管理系统。

OKR的制定在小型公司内会快一些。公司越大，层级越多，自然耗费的时间也越长。像IBM、Oracle这样的大型跨国公司，年度OKR的制定往往要持续1～2个月。因此，公司在制定年度OKR时最好根据自身内部的结构、层级及沟通效率等预估一下所需要的时间。如果耗费的时间过长，则可以在每个工作年正式开始之前，提前开展OKR的制定工作，以避免出现年度工作已经开始，但是OKR还没有制定好的情况。

在OKR的制定阶段，往往存在以下问题。

（1）各季度OKR是否必须在年度OKR制定的时候一起制定好？

如果公司或者部门的年度目标相对稳定，可以预见的变化不会太大，那么年度OKR和季度OKR同时制定出来并向下传递，是一种效率较高的做法。

有些公司或者部门所处的内外部环境中存在很多不确定因素，或者项目本身过于复杂，无法一次性确定所有工作和潜在风险等，可能导致远期的季度OKR，甚至年度OKR发生变化。在这种情况下，组织可以精确地制定第一季度的OKR，年度OKR及第二季度到第四季度的OKR则可以根据实际情况保留一定的模糊性。需要注意的是，年度OKR及第二季度到第四季度的OKR仍然要制定，即使环境中存在很多不确定因素，也要对稍远期的工作进行展望和适度规划。

（2）是否要分解到月度OKR？

首先，工作的分解是十分必要的，但工作的分解是有成本的，其中主要包括时间成本、人力成本、沟通成本、跟踪成本等。从投入产出比来讲，把OKR分解到以月为单位的颗粒度，回报并不大。此外，如果按月跟踪OKR，会提高召开OKR评审会议的频率，并且会增加相应的数据收集、录入工作。在引入OKR的同时，应该没有领导想听到“总是开会检查OKR进度，都没有时间工作了”这样的抱怨。

其次，如果组织在制定OKR的时候，严格遵循了“KR是‘结果’，而非‘任务’”的原则，那么产生一个可见的结果，或者一个结果产生可见的进度，往往需要完成多项任务。在一个月之内，员工可能完成了很多任务，但是没有任何可见的结果产生。因此，将OKR分解到月度OKR，并对其进行跟踪的意义不大。

以我们在本书1.1节中所举的例子来说，O是“提升用户使用某App的流畅度”，其中第一个KR是“用户打开单个页面的等待时间不超过 1秒”。为了达成这个KR，首先团队可能要调查数十个页面的打开速度，找出等待时间超过1秒的所有页面，调查每个页面打开超时的原因并逐个解决，然后测试团队再次进行回归测试，最后才能确定KR是否达成。这项工作可能需要一个月甚至更长的时间，而这仅仅是O的一个KR而已。

又如，一个房地产销售团队某季度的OKR如下。

O：销售业绩同比提升10%；

KR1：线上销售渠道净利润达200万元；

KR2：线下门店渠道净利润达100万元。

众所周知，在销售行业中，为了最终签单，销售人员要做很多铺垫工作。在本季度的前两个月，销售人员可能在联系客户、拓展市场、策划推广活动，到最后一个月才可能成功签单。也就是说，本季度的前两个月基本不会有任何结果产生。

因为这些情况的存在，将OKR分解到月度OKR往往是没有什么意义的。同理，每周检查OKR也是一件意义不大的事情。组织过于频繁地检查OKR只会给日常管理增加成本，并不会带来实际的好处。当然，如果组织把 KR 写成了任务的形式，那么它当然是可以拆分到很小颗粒的，并且每天都会产生进度，但这是不正确的。

某些与OKR有关的书中提到过月度OKR，甚至还有以周为单位制定OKR的案例，如果稍加注意就不难发现，这些案例中的公司往往是国外的小型创业公司，规模在3～10人，业务规模小，内部结构极度扁平，内部透明度高，沟通成本极低，因此这些公司是完全可以做到的。但是稍大的项目，尤其是涉及多个团队协作的工作并不建议这样做。当人数多、层级多、协作关系复杂时，我们可以借助一些OKR管理工具，将各方的跟踪数据透明化。此外，在沟通上应当适当降低沟通频率，采用集中沟通、重点沟通的方式，因为太小颗粒度的OKR和太频繁地围绕OKR进行沟通在这种大规模协作场景下，往往付出大于收获。大家可以根据自己组织的规模、真实业务情况等进行取舍。

二、OKR的跟踪

在 OKR 的跟踪过程中，组织首先要做的是选择一款合适的工具。Excel、Word或者电子邮件等并不适合在 OKR 跟踪过程中使用，因为它们既不方便查找，也不方便进行版本的管理和控制。当前，市场上已经有很多OKR跟踪工具。这些工具具有视觉化OKR的进度、更好地展示上下级及平级之间OKR的因果关系的功能。图1-2-2所示为一款OKR跟踪工具的管理界面。

选择一款合适的OKR跟踪工具可以提高OKR的透明度，方便各方对齐目标，降低OKR在组织内的运行成本。除工具的选择之外，在OKR的跟踪过程中，还有以下两个重要的事件：

• OKR季度评审活动；

• OKR日常检查（Check-in）活动。

1.OKR季度评审活动

OKR季度评审活动并不仅仅是一次性的会议，其主要包含以下活动：

（1）检查季度OKR的达成情况；

（2）检查员工对达成剩余年度OKR的信心指数；

（3）根据实际情况对剩余的季度OKR、年度OKR进行适当的调整；

（4）对OKR方法的使用进行回顾和改进。

这些活动应该安排在季度末1～2周内，通过几次会议和一些线下任务完成。各个部门和团队自行组织会议和安排任务，并在约定的时间内完成结果的汇报和同步工作。

在上述活动中，其中“检查季度OKR的达成情况”和“检查员工对达成剩余年度OKR的信心指数”比较简单，不同类型的组织在执行的时候也没有显著的差异。这两项活动的目的是发现一些和进度相关的问题并尽早解决。

“根据实际情况对剩余的季度OKR、年度OKR进行适当的调整”主要是根据目标执行的过程中浮现出来的更多信息，对剩余的目标进行合理的调整，取得上下级同意并更新到OKR跟踪系统中。对工作内容确定性较高的组织来说，剩余的季度OKR、年度OKR调整的可能性及调整幅度相对较小；而在其他组织中，由于随着时间的推移，内外部环境可能发生变化，或者随着工作的开展，一些未知因素暴露出来，这时就应该通过及时调整下个季度的OKR和年度OKR来应对变化。

“对OKR方法的使用进行回顾和改进”主要是针对OKR方法本身的回顾和改进。OKR的概念很简单，但是在制定、跟踪的过程中会出现许多没有标准答案的细节问题，令人不知所措。大部分组织在实施OKR时要经历半年到一年的摸索阶段。在摸索阶段，我们可以在每个季度末举办回顾和改进活动，回顾OKR实施过程中发现的问题，群策群力思考改进方案。如果组织内部对OKR的应用已经进入成熟阶段，则举办此类活动的频率可以改成以年为单位，甚至可以取消此类活动。

OKR的理念很多地方跟敏捷方法的理念如出一辙。敏捷方法主张任务列表不应该计划好了就一直保持不变，而是应随着迭代的推进涌现出来。同样，OKR也可以是涌现式的。随着在推进目标的过程中获得更多的信息及对组织到底要什么有更深入的思考，新的OKR可能涌现出来。敏捷方法主张定期、频繁地改进。OKR 的生命周期里也有类似的活动。归根结底，这都是因为当前组织身处变幻莫测的时代，适应变化是生存的基础。因此，当组织进行季度OKR评审时，不应该把其看成一个单纯的跟踪和检查进度的执行过程，应该在推进进度的同时，加深对目标和影响目标的各类因素的理解，并持续对剩余的目标进行重构。这个过程可以用PDCA循环来表示，如图1-2-3所示。

2.OKR日常检查（Check-in）活动

事实上，仅靠季度评审还不足以起到用OKR指导工作、及时跟踪OKR进度的作用，组织还需要一个发生周期更频繁的活动来提升日常对齐OKR的频率。OKR日常检查（Check-in）就是这样一项活动。该项活动的目的有两个：

• 日常检查任务与季度OKR、年度OKR的对齐情况；

• 检查OKR的进度并预判风险。

OKR 日常检查活动的形式有许多种。在有些书中描述的案例里，将OKR 日常检查活动做成了每周一次的小型会议。根据各类型组织的实践经验，既可以有每周、每月进行的固定、正式的日常检查，也可以有临时、非正式的日常检查。日常检查频率的高低，主要取决于工作的复杂性和变化性。

复杂性高、需要多方协作及外界环境变化导致需求变化的工作都需要提高OKR日常检查的频率，反之则要降低OKR日常检查的频率，以节省时间和人力的投入。

但不管OKR日常检查的频率如何，都应该保证它是一项轻量级活动。因为关键结果的可见进度需要在完成多项任务之后才能获得，日常检查活动只关注关键结果的进度，所以在任务完成之前频繁地进行日常检查的意义并不大。此外，任务进度的跟踪在大部分组织里都已经存在相应的会议和流程了，本着“如无必要，勿增实体”的原则，组织应该在引入新的工作方法时，避免或减少召开低价值、内容重复的会议。

基于以上原因，比较推荐的开展OKR日常检查活动的做法有以下几种。

（1）每周的团队日常检查活动时长不超过15分钟。

（2）每月的团队日常检查活动时长不超过30分钟。

（3）与其他活动捆绑，如在敏捷团队进行迭代的验收会议主要议程结束后，会花5分钟左右进行一次OKR日常检查。

（4）开展非正式的日常检查活动。在任何有可见结果产出的时候进行OKR日常检查，既可以由专人负责，也可以由团队成员按需进行。如果发现问题就召开团队级别的会议；如果并未发现问题则无须进一步采取行动。

三、OKR的年度总结

在一个工作年的结尾，组织应该进行OKR的年度总结。OKR的年度总结包括以下活动：

（1）汇总组织内各级别单位年度OKR的进度数据，查漏补缺；

（2）完成各级别单位年度OKR的进度评审；

（3）上下级之间围绕OKR的达成和使用情况进行双向反馈；

（4）对OKR方法的使用，以及其在组织内产生的影响进行回顾。

OKR的年度总结活动应该在工作年末尾1～2周内举行，组织内各级别单位完成总结后向上级汇报，同时上级要和直属下级围绕 OKR 进行讨论，互相给予反馈，这个过程可以增进双方对“什么才是目标”的共识，同时为新的OKR周期做好准备。OKR年度总结的结果将输出到绩效考核流程，作为年终绩效考核的重要参考材料。

总体来说，OKR的生命周期就是以年为单位，通过“年度OKR的制定”“OKR的跟踪”“OKR的年度总结”三个主要阶段的一系列活动驱动完成的。

小结：

• OKR的年度生命周期分为制定阶段、跟踪阶段、总结阶段三个阶段。

• OKR制定阶段需要完成年度OKR的制定和各季度OKR的分解。在一般情况下，季度OKR是OKR的最小颗粒，继续向下分解的意义不大。

• OKR跟踪阶段主要涉及OKR季度评审活动和OKR日常检查（Check-in）活动。OKR日常检查（Check-in）活动的开展频率要遵循“如无必要，勿增实体”的原则。

• OKR的年度总结除总结OKR的达成程度之外，还要采取双向反馈机制，增进上下级对“什么才是目标”的共识。