企业文化的影响：它是如何影响员工参与度的

“战略不过是文化的早餐罢了。”

这是20世纪最伟大的管理学思想家之一，彼得·德鲁克（Peter Drucker），广为人知的一句引证。然而，研究显示有很多企业的文化都很糟糕，有太多员工都没有参与到整体的目标实现中。盖洛普咨询公司每年都会做一个员工敬业度调查。他们的调查结果显示，只有30%的员工专注于和老板一起努力实现企业的目标。员工的敬业度、个人表现和企业的业绩有着直接联系，不过尽管如此，在这项调查中，员工敬业度的百分比十几年来都没有变过。所以，这就引发了几个问题，“是什么导致了员工不敬业？”以及“我们如何才能保证拥有敬业的员工呢？”

企业文化对敬业度的影响最大。想象一下为一家企业或一个团队工作，在这家企业或团队中：

·你不知道也不理解企业的目标是什么。

·你不知道也不在乎你在实现这些目标中的作用。

·你在工作环境中不自在或感到不舒服。

·你和你的同事或老板关系并不好。

·你不知道你的工作有什么价值。

·你没感到自己的工作受到重视。

·似乎没有人重视你的观点。

在这样的企业中，你的目的就只能是挣工资，一旦周末到来你可以离开了，你就会感到很高兴。在这样的企业中没人能敬业，业绩也不会好的。不过，令人惊讶的是，盖洛普咨询公司调查研究显示，目前现存的这样的企业还有很多。

尽管如此，英国政府员工敬业度专案组的一项研究显示，如果你能够建立一个百分之百敬业的员工团队的话，那你就有可能实现：

·增加12%~20%客户拥护度。

·提高18%~30%的生产率。

·减少30%~50%的事故。

·减少35%~45%的产品缺陷。

·减少50%~75%的员工离职。

·增加12%~30%的利润。

·高达2.6倍的增长率。

因此，竭尽全力来打造这种能够让你的所有员工全情投入的企业文化具有非常良好的商业意义。那么，怎么才能做到这一点呢？

就如我在本书序言中提到的那样，我所写的绝大多数工具和技巧都来自我所从事的客户忠诚度管理大师拓展项目的开发和教学过程，以及我协助这些工具和技巧在企业中实施的工作过程。这些计划中，最初的内容差不多还是我10年前在英国宇航系统公司工作时开发出来的。

我当时和一群技术高超的工程师们共事。他们当中的大多数在制造技术方面已经是世界级的了，比如说六西格玛、系统思维（精益思维）以及持续改进方面。所以，在他们学习如何运用客户忠诚度的原则时，我也在学习如何运用世界级的生产工具和技巧。事实证明，这是一种伟大的交换，也是最为成功的。

不过，这个企业中也有一个大约4000人的部门没有参与到我们所做的事情中，尽管我们在其他部门都取得了显著的成功。这个部门的主管马克·格里高利（Mark Gregory）是一个非常聪明、敬业的同事。他在日本和欧洲潜心从事汽车制造业多年，作为引进人才，他的任务是帮助人们找到汽车制造过程中能够大幅度削减成本的方法。我每次见到他，他都会告诉我他已经很努力地想要让员工们参与到这个计划中了，只是直到现在，他才确定大家已经准备好了。我承认，那时我并不十分理解他说这些话的意思，所以我觉得迷惑不解，还会因他的反应而感到有点儿沮丧。

可现在我完全能够理解为什么他是最后一个把他的员工送来培训的部门领导。这是因为他后来离职成立了自己的咨询公司，我们在一起合作了很多项目。现在我明白了，他的意思是说，只有企业文化建立起来后，员工们才做好了准备，否则，教他们新技巧是没什么或者毫无意义的。这可以简单地用如下公式表述：

新工具和技巧+旧文化=一成不变

关键是一家企业中的文化，也可以称为“这里的办事方式”，会对这里发生的一切都产生最重要的影响。卓越的企业文化能够打造一支敬业的员工队伍，让一切都顺利、高效、切实地进行。糟糕的企业文化则会建立一支散漫的员工队伍，让一切举步维艰并产生风险和浪费。

哈佛商学院的一个团队研究了可能形成的不同的企业文化。他们比较了10支各个方面都很相似的企业团队，唯一不同的就是企业文化。他们发现，在十多年的时间里，拥有最优越的企业文化的团队创造的净收入比企业文化处于一般水平的那些团队创造的要高出7.56倍。因此，企业文化对任何企业中的方方面面都会产生巨大影响，也因此应该被引起高度重视。

考虑一下影响企业文化的主要因素是一个好的开端。埃德加·H．沙因（Edgar H Schein）是这一主题最受人尊敬的学者之一，他在自己的书《组织文化和领导力》（Organizational Culture and Leadership）中提出，影响企业文化的关键要素是：

·领导们关心的事，他们定期评估和抑制的事情。

·领导对决定性事件和企业有可能面临的危机的处理方式。

·人们所观察到的领导用来分配稀有资源的标准。

·领导进行的每一个谨慎的角色塑造、教导或培训。

·领导表现出来分配奖励和决定升迁的一贯标准。

·人们观察到的领导用来聘用、选择和提拔员工的标准。

就像你将注意到的，在所有这些关键要素中都有一个共同的主题：领导做的事、他们的抉择和行为，以及他们通过这些抉择和行为所树立的榜样。这是最基本的。“文化（culture）”这个词来源于拉丁文“cultus”，这个词的意思是“关心”，在法语中，“colere”这个词的意思是“耕种”，就是和“在地里耕种”或培养一样。所以，领导们在企业中或他们领导的团队中规定、决定、发展并培养文化。无论文化是什么，它的存在就是源于领导们的行为方式和他们所推崇的使之成为文化的东西，又或者源于他们如何对它不予重视使之成为现在的样子的东西。不过无论如何，他们都应为此负责。可能是一个团队、一个部门、一个分公司、一个企业或一家公司，但无论是什么，领导都应该为其内部的文化负责任。这又把我们领向了另一个问题：领导们怎么做才能建立一种文化，让在这里工作成为一种乐趣、让高业绩成为常态、让成功和杰出的成果成为可能呢？

我最喜欢的一本关于企业文化的书是丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）的《极度成功》（The Culture Code）。这本书是他历经4年时间研究了大量效率极高的团队和缔造他们的成功的企业文化后的成果。作者讲了一个他做过很多次的试验（我猜他们不断做这个实验就是因为他们无法相信这一切会不断发生）。他们每次做这个实验，结果都是一样的。

实验者们会召集4组每组4人的团队，然后给每个团队安排相同的任务。这些团队是：

·4个CEO

·4个律师

·4个工商管理学硕士

·4个幼儿园小朋友

他们都得到了同一个任务：尽量用以下的物体搭出最高的建筑物：

·20根生意大利面条

·1码长的胶布

·1袋标准装的棉花糖

唯一的规则就是棉花糖必须搭在塔顶。

结果很令人惊讶，并且似乎没有什么意义。按道理，工商管理学硕士、律师和CEO们采取的方式都应该是有条理的、有规划的和实施技巧的，总能胜过那些幼儿园小朋友们使用的毫无计划、无条理、乱七八糟的方法。（小朋友们往往一开始就会吃掉不少棉花糖。）可事实从未如此！幼儿园的小朋友们最后总是搭出最高的塔。那么，这些幼儿园的小朋友们是怎么成功做到这一点的呢？科伊尔发现，同样的结果也会出现在他所研究的表现突出的其他团队中。

他发现了一些通常和文化无关的事情。然而，所有这些表现突出的企业总是具备三个共同的要素。

通过建立安全感结成紧密联系

如果团队中的人员们感觉不到安全的话，那你是无法实现高业绩的。安全意味着：

·我属于这里——我感到自己是这里重要的一部分。

·没有等级制度——我不用担心是谁来负责。

·有不同意见和分歧也没关系——无论说什么和做什么都无所谓对错。

·失败了也没有关系——如果我搞砸了，其他人也不会批评我，他们会帮助我改正。

通过脆弱和诚实实现开放信息共享

“脆弱的（vulnerable）”这个词来自拉丁语中的动词“vulnerare”，意思就是“会受伤”。一旦表现出脆弱，这就意味着你必须要卸下防线、冒着受到伤害的风险。放在团队表现上它就意味着，做好准备对团队敞开心扉、承认你的恐惧、失败和弱点并准备好寻求帮助。

帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）有一本精彩的关于团队协作的书叫《团队协作的五大障碍》（The Five Dysfunctions of a Team）。第一种机能障碍，也是对团队实现高业绩阻碍最大的，就是没准备好对其他团队成员表现出脆弱的一面。如果你承认自己的失败或弱点就会感到不安，再加上等级制度、渴望在别人面前表现好、你的自尊或骄傲等就会把好业绩扼杀在这第一个摇篮中。脆弱催生信任，就像我在第一章中指出的，信任是所有关系的黏合剂，是最重要的元素。

想让脆弱发挥作用就必须要形成一个环。如果只有一个人表现出脆弱，而其他人都没有，这是没有用的。通常，在一个团队中，领导应该是第一个表现出脆弱的人。作为领导，承认失败和弱点并寻求帮助是很困难的事情。不过，如果你想要你的团队成员都成为卓越的执行者的话，那你就必须要迈出这关键的第一步。

通过关于目标的描述来明确方向

伟大的团队都有誓言、重要的口号和故事。他们是一种表达团队所代表的是什么方式，一种我们期待的团队成员是什么样的方式，一种表达我们如何处理周遭事情，表达我们的目的，我们所做的工作的核心是什么的方式。这三样应该是简短、有力、难忘的短语，能够触动人心、震撼灵魂并和团队中的每个成员都息息相关。

还有两本关于文化、敬业度和它们对个人动机以及表现所产生的影响的伟大作品，就是罗恩·弗里德曼（Ron Friedman）的《最佳工作场景》（The Best Place to Work）和丹尼尔·平克（Daniel Pink）的《驱动力》（Drive）。罗恩·弗里德曼是一位备受赞誉的心理学家，他致力于研究建立被他称为欣欣向荣的工作场所的方式。丹尼尔·平克是《纽约时报》和《哈佛商业评论》的特约作者，他研究的主题是人们在工作中的动机。有趣的是，我注意到他们两个都发现了类似的事情，这与前文中的很多观点发生了重叠，也能够为本部分做一个漂亮的总结。他们的主要发现就是：

·自主性。他们都将这一点列为关键。它意味着能够自己决定你的工作地点以及如何最好地开展必要工作来实现承诺的成果。

·能力/掌控力。罗恩·弗里德曼（Ron Friedman）使用了能力这个词，而丹尼尔·平克称之为掌控力，可实际上它们是一回事。这意味着给人们提供机会，让他们在他们认为重要的某些领域继续进步。

·关联性。这是罗恩·弗里德曼说的，他将其看作在大多数企业中十分关键却未受重视的一方面。这点指的是鼓励同事和同事之间建立亲密友谊，并通过网络和共享空间为建立友谊提供机会。

·目的。这是丹尼尔·平克说的。他将其描述为“渴望去做我们所做的能够服务于不仅限于我们的事物的事情”。

罗恩·弗里德曼总结道，能够成为棒极了的工作地点的那类环境多年来一直是人们研究的主题，它被写成相关书籍出版发行，然而，大多数企业还是完全忽略了这方面。不过，通过贯彻以上列出的观点，你还是能够打造出一个以高业绩为标准的企业的。