第一节
海尔的三把大铁锤

2010年3月27日，张瑞敏在1985年抡起的那把大铁锤被中国国家博物馆正式收藏为国家文物。国家博物馆收藏的理由是：那把大铁锤砸醒了人们的质量意识，具有划时代的意义。

2005年9月21日，海尔集团时任董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是人单合一。海尔用铁锤砸出来的品质意识和品牌体系不足以支撑即将到来的互联网新时代，海尔亟须再造组织，从而抵御大企业的行动缓慢、信息传递滞后的官僚主义风险。

海尔需要一把砸掉官僚组织的新铁锤。

2005年，海尔集团抡起第二把大铁锤——砸掉内部组织，这是一次向世界管理权威的挑战。

让世界为之瞠目的不是海尔举起了向200余年管理权威发起挑战的第二把大铁锤——砸掉企业内部的科层制组织，而是随后在2019年举起的第三把大铁锤——砸掉企业的边界、企业的围墙。海尔要无缝零距离地拥抱物联网时代，企业随之转变为生态平台型组织，原有的模式都将消弭和颠覆。

海尔抡起的第三把大铁锤被称为“砸标签”。原来海尔连续多年蝉联世界白电第一强，物联网时代来了，家电不再是单个产品，它必须融入物联网中成为一个节点，和其他生态伙伴一起构成场景，凝成生态，自己必须撕掉“白电”的标签，重新贴上“生态”标签。

海尔举起的第三把大铁锤就是：换频道换平台发展，砸掉“电器”标签，实施黑海战略，重新塑造“生态”新标签。

一、第一把铁锤：留住了不败的“金花”

在20世纪80年代初，冰箱行业逐渐涌现出四朵金花：容声、新飞、雪花和海尔（前身为青岛冰箱）。当时，海尔居四朵金花的最末位。

40年过去了，海尔已经成为国际IEC保鲜标准的制定者，成为中国家电业第一个主导制定国际标准的冰箱企业，海尔还制定了全球首个《全空间保鲜电冰箱标准》。世界权威调研机构欧睿国际数据显示：海尔已10年蝉联全球冰箱第一品牌的桂冠。

2021年3月初，我在为河南新乡的企业家授课时，问及新乡当地企业家新飞冰箱的近况，这位咨询公司的老总说：“卖掉了，卖给康佳了。”他接连摇头说：“当年新飞冰箱火爆的时候，拉冰箱的车排成了几公里的长队，很多人都是因为新飞冰箱才知道了河南新乡。”

“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”，容声冰箱和雪花冰箱也相继被海信集团收购。

新乡的企业家授课地址是在国家863新乡科技产业园，授课的案例中我提及冰箱四朵金花的案例，现场的企业家在一片议论后陷入了深思。我授课休息时从教室的窗户放眼望去，竟然看到窗外“海创汇”巨大而又醒目的标牌。海创汇是海尔集团由制造产品向孵化创客转型的创业平台，利用海尔集团大企业产业资源及海创汇开放的生态资源，为中小企业加速赋能。

这就是海尔“换道超车”的新经营理念，当你还在讨论冰箱产品品牌时，海尔已经在生态品牌、场景品牌的赛道上了。

海尔的快速发展，得益于那把铁锤，更得益于砸掉传统组织、砸掉企业围墙和边界的新时代铁锤。海尔“砸”的独特范式使海尔与时俱进，踏准了时代的节拍，冰箱、空调等产品品牌发展强劲，同时诸如海创汇、海纳云等生态品牌和三翼鸟等场景品牌也百花争艳。

海尔园里百花齐放，海尔成了“种花”的高手，所以也就不再稀罕所谓的几朵金花了。

另外一方面，海尔需要修剪这些花草，这样未来百花才能更艳丽，这就是海尔未雨绸缪的前瞻眼界。在生态品牌阶段之前，海尔称这种眼界为危机意识，张瑞敏曾在多个场合对海尔的中高层管理干部提出：要战战兢兢，如履薄冰。

张瑞敏常引用黑格尔的经典名言“花朵否定了花蕾，而果实否定了花朵”来说明企业管理者应该“自以为非，以用户为是”。张瑞敏还告诫所有的海尔管理者：我们在花朵盛开的时候会自我欣赏，这么漂亮的一朵花多好，可你在欣赏的时候，一切都过去了。

为了更加精准地说明海尔不断自我否定、不断自我迭代的观点，张瑞敏还引用老子《道德经》中的观点——“万物负阴而抱阳，冲气以为和”来说明万事万物都有阴阳两面，不断斗争，不断地演进，最后达成新的结果。

海尔左手是建筑的铁锹，右手一定随时准备好了铁锤。如果它阻碍了我们盖更大的建筑物，建好了，随时再拆掉它。

海尔的第一把铁锤表面是砸冰箱，本质是改变观念。

二、第二把铁锤：砸掉了传统的科层制

海尔的第一把铁锤让海尔人具备了质量意识和品牌意识，海尔集团从1984年创业以来，尤其是在1985年砸掉了76台有质量问题的冰箱后，海尔克服种种计划经济下的困难，引进了德国利勃海尔先进的生产线和严谨的质量体系，在企业内部推行OEC管理法，做到人人都管事，事事有人管。

在那段时间，海尔人“日事日毕，日清日高”的高涨热情和效率，成就了海尔的品牌战略和多元化发展战略阶段，并为海尔顺利进军国际市场奠定了基础。

1984年至1991年的海尔名牌战略发展阶段和1991年至1998年的海尔多元化发展战略阶段，海尔在组织上采取的是“事业部”制度，在生产班组里推行自主管理班组，组织模式依然采用的是科层制。例如海尔提出的“80/20”管理原则，清楚界定了管理者和执行者之间的管理权重，如果发生管理问题，责任具体执行的员工占20%的权重，而直接管理者占80%的权重，相应的责任价值也是按照这个比例进行兑现，即员工只承担20%的管理损失，而管理者要承担80%的管理损失。

海尔“事业部”制的组织方式使海尔找准了时代的节拍。2004年12月26日，海尔创业20周年研讨会上，海尔集团时任总裁杨绵绵宣布：2004年海尔集团全球营业额预计突破1000亿元人民币，超越2003年世界500强入围线。

按照正常的逻辑，这绝对是值得庆贺和自豪的事情，这证明了海尔阶段战略、管理模式、组织方式和企业文化的全面胜利。但这并没有使海尔集团时任首席执行官张瑞敏产生丝毫的兴奋，而是让他再次陷入深思。

20年前，张瑞敏加入的青岛电冰箱总厂，当时衰草连天，管理混乱不堪，工人在车间里随地大小便。20年弹指一挥，海尔实现了华丽转身。

2005年9月21日，海尔集团时任董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是人单合一，目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，将管理聚焦在员工和用户两大要素的“端到端，零距离”。这是张瑞敏集中思考一年后举起的第二把大铁锤，砸掉企业内部的科层组织，提高企业组织结构的弹性，使企业、员工和用户之间“零距离”。

对于海尔这样有8万多名员工的企业来说，科层制带来的官僚主义不可避免，这种官僚主义俗称“大企业病”，如果不改变这种陈旧的组织形式，海尔就会越来越像大象，困于泥淖的结局随时可能发生。

第二把大铁锤砸下去后，海尔集团内部的组织变为了自主经营体，将传统的正三角组织架构（科层制的典型结构）转型为倒三角组织架构，将以前提供决策权的领导从组织架构的顶层转移到底层，倒逼领导层成为提供资源的平台。而最接近市场一线的员工拆分成一个个小团队，组成自主经营体，由自主经营体来直接面向市场，满足用户需求。

2012年到2013年，海尔又升级了自主经营体的组织方式，改变为利益共同体。具体的做法是：将一线的自主经营体同后台的节点（如研发、物流、供应链等资源）并联形成利益共同体。这种并联的利益共同体可以快速有效地响应市场，满足用户提出的个性化需求，促进企业经营利润的增长。因此，海尔利益共同体也被称为“并联利益共同体”。

2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元，同比增长11%；利润总计150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍，达到历史最高点。其中，线上交易额达548亿元，同比增长2391%。

海尔的第二把铁锤表面是砸组织，本质是瘦身健体。

海尔并没有满足第二把大铁锤带来的市场效果，在2005年首次提出人单合一模式后的第十年，2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上发布“人单合一模式2.0”，从员工和用户双赢发展到攸关各方在海尔平台上共创共赢。

这是张瑞敏举起的第三把铁锤，来破除“海尔全员的满足感”，这把铁锤究竟还要砸掉什么？

三、第三把铁锤：裂变出众多生态品牌

在海尔全员推行人单合一管理变革的2012年至2019年期间，也是海尔集团的第五个发展战略阶段——网络化战略阶段集中实施时期。此时，“互联网+”时代来临，中国进入“大众创业，万众创新”的时代。

在海尔的多元化发展战略阶段，海尔集团时任董事局主席、首席执行官张瑞敏就曾提出企业管理者要具备“三只眼”的能力：左眼盯现场管理，右眼盯市场变化，而第三只眼睛要盯行业趋势。海尔管理的特色之一是能快速跟上甚至领先时代的发展节奏，与时俱进，顺势而为。

面对日趋个性化、碎片化的用户需求，海尔聚焦的目标是投资驱动平台和用户付薪平台两个平台的创建，海尔将由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。

后来，海尔集团前董事局主席、首席执行官张瑞敏把这种转型简称为：从电器到网器的转型。电器是单个的，而网器是物联网环境中的节点的非线性网络结构，表现为“人人”“人机”和“机机”的即时交互。这个转型对海尔来说是一种标签的转型：要从世界白电第一强转型为世界最早裂变出生态品牌并实现行业生态覆盖的生态型企业。

张瑞敏在2020年第四届人单合一国际论坛上把这种自驱动的转型称为继“砸组织”后的“砸标签”。

生态企业最明显的标志是：由原来的产品品牌或高端品牌裂变出生态品牌，或者自企业的生态驱动平台内部涌现出场景品牌和生态品牌，例如卡奥斯、盈康一生、海尔智家、海纳云、海创汇和三翼鸟等。

随着用户线上和线下不同场景的需求碎片化，用户的需求速度就是用户鼠标的点击速度，要跟上这种速度，就必须再次优化内部的组织形式，让内部的反应速度跟上用户网上的即时速度。从企业的市场终端来看，就是要有生态交互平台，例如海尔的体验云、海尔体验云众播等，这些生态交互平台就是生态品牌的特质之一。

生态品牌的构建倒逼内部组织模式的颠覆和再造。海尔认为，互联网时代，企业内部组织的三个发展趋势是：零距离、去中心化和分布式，这种趋势是互联网环境和产业发展的要求，它将颠覆产业的管理和组织现状。

要做到原来自主经营体、利益共同体的再次升级，就必须把内部的组织变为去中心化和网状分布式的结构。海尔把这种结构总结为“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。要做到这个标准，就要砸掉企业的“边界”，并且将利益攸关方（例如供应商）引进来形成生态组合。

海尔把原来并联的利益共同体单独注册成小微公司，每个小微公司有“三权”，即独立自主的决策权、用人权和薪酬权。考虑到小微公司性质，海尔100%持股的，根据会计准则并表，并根据小微发展方向及集团战略规划确定是否需要回流母公司；非海尔100%持股的，根据股东协议和每年董事会确定当年利润分配方案，权益法核算归母公司净利润。

这些小微公司独立核算，在海尔集团的母公司平台上，充分发挥 “创新”与“创业”精神，可谓各显神通，百花齐放，一片丛林涌现，一方生态初建。

在物联网时代，用户对单一产品的需求转型升级为对智慧生活解决方案的需求。因此，在以小微为基本单元的分布式组织基础上，海尔涌现出了新的组织形态——链群。它的出现是为了满足用户的即时和个性化需求，在基于用户交互的基础上用户会产生更多的需求。

海尔的第三把铁锤表面是砸标签，本质是重塑自我。

海尔的第三把铁锤至少砸了三次，砸掉科层制，砸掉自主经营体，再砸掉并联的利益共同体，最后出现了小微和链群。链群的出现实现了“三个颠覆”：互联网带来的“零距离”将以企业为中心转变为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的“去中心化”把员工的领导从过去的上级变成用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的“分布式”意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部”是对企业内部职能再平衡的颠覆。

2020年3月27日，海尔集团时任董事局主席、首席执行官张瑞敏在原有“红海战略”和“蓝海战略”的基础上，提出了“黑海战略”。“黑海战略”就是要做到内部的组织进化和管理模式无法被模仿，即做成节点网络生态组织；而在市场端，海尔以场景品牌和生态品牌的方式与用户交互，实现生态覆盖行业的高度发展，并在创造用户价值的过程中反哺生态体系，裂变出更多的生态品牌。

未来企业竞争的不是产品而是生态，谁先做起生态体系谁就会赢得一切。

从有质量的产品到名牌产品，从科层制到小微链群，从产品品牌到生态品牌，三次嬗变，一片黑海，生态出现，三把铁锤使然。只不过，海尔的第一把大铁锤人们看得见，而第二、第三把大铁锤，人们看不见。

海尔管理大智慧：

成功的时候否定自己

海尔的三把铁锤，从看得见到看不见，其实代表了海尔人挑战自我、战胜自我的心路历程。它带给企业管理者的启示是：在困难的时候勇于变革是本能，而在成功的时候否定自我，则是一种本事。