三管齐下，系统改善供应链绩效

那么，如何把供应链的成本做下来，把交付和资产周转做上去呢？我们首先想到的就是和供应商谈判降价，提高工厂生产效率，到低成本地区寻源等。这些都重要，但成效有限，因为很少触及结构性问题，以及其后的本质原因。

比如产品成本高，一个根因是设计优化不够，可制造性差；另一个根因是规格型号/SKU太多，批量下降导致规模效益低下。再如生产成本高，一个根因是垂直整合，垂直整合下，需求单一，规模效益没有专业供应商高；另一个根因则是销售与运营没法有效对接，信息不对称，相互博弈导致预测准确度低，计划多变而降低了生产效率（这也导致了库存周转慢，交付及时率低）。

这些结构性问题的解决方案就是前端防杂、中间治乱和后端减重，如图0-8所示。基于此，本书分三篇逐一阐述，争取给企业一个一揽子的解决方案。

第一是前端防杂，主要是强化产品管理，促进设计优化，精简SKU，降低产品复杂度。

供应链是从产品开始的，产品的复杂度决定了供应链的成本、速度和资产周转效率。产品大众化、市场饱和、面临“增长陷阱”的企业鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地，表现为产品线越来越长，产品型号越来越多，独特设计越来越多，最终导致批量越来越小，供应链的规模效益丧失。“前端防杂”就是降低产品的复杂度，提高供应链的规模效益，从而降低单位成本。

降低产品的复杂度主要是产品管理的责任，但供应链也扮演着关键角色。其一，对于新产品开发来说，供应链对接研发与供应商，在产品设计优化与设计选型上发挥桥梁作用，从一开始就能影响复杂度——这是供应链与研发的集成，让新产品“生”得好，从源头降低复杂度；其二，对于现有产品来说，供应链最熟悉成本信息，与营销和产品管理一道，可以更好地评估成本与收益，尽快做好精简产品的决策——这是供应链与营销、产品管理的集成，让老产品“死”得快。

第二是后端减重，主要是提高供应商管理能力，通过市场方式获取资源，走轻资产之路。

很多本土企业习惯于垂直整合，重资产运作，随之而来的便是规模效益不够，单位成本做不低；长期竞争不充分，能力必然退化。[9]“后端减重”就是推动轻资产化，意味着垂直整合解体，越来越多的增值活动由专业供应商完成。这需要提高对供应商和供应链的管控能力，供应链因而成为企业的战略职能。

没有供应商就没有供应链，供应商的表现决定了供应链的绩效，供应商的选择和管理也是供应链管理的核心构成。企业需要从供应商管理的组织、流程和系统着手，克服常见的误区，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商，在量产阶段维持高水平绩效，建立资产轻、灵活度高的供应链，并有效管控供应链风险，更好地应对季节性、周期性的业务起伏。

第三是中间治乱，即改善供应链计划，有效平衡需求和供应，从而降低库存和运营成本，并提高客户服务水平。

计划是供应链的引擎，也充当着企业的“腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。供应链的诸多问题，貌似没做到，实则没想到。计划职能薄弱，企业就习惯性地处于混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，运营成本高昂。企业规模越大，做到之前先想到也就越重要。

“中间治乱”就是改善计划，特别是需求计划。企业要解决三大挑战：其一，没有计划时，往往意味着多重计划，整个供应链缺乏协同的基础；其二，不确定性小时，做不到精打细算，无法追求精益求精；其三，不确定性大时，做不到群策群力，难避免大错特错。这对企业制订计划的能力提出了更高要求，在“三分技术”上选择并优化合适的数据模型，在“七分管理”上拉通销售与运营协调流程。

在过去三四十年里，前端防杂、后端减重、中间治乱也是北美企业走过的路。

20世纪80年代前，美国企业垂直整合盛行，业务繁杂，复杂度相当高。在日本企业和全球竞争的威胁下，美国企业开始聚焦核心竞争力，通过精简业务来降低复杂度；推动外包，走轻资产之路。后来，销售与运营计划（S&OP）在美国企业广泛运用，推动了跨职能和供应链协作，以更有效地应对业务的变化，同时降低库存，提高资产周转率，控制运营成本。相伴而行地，就是供应链管理成为竞争利器，让企业能更加灵活地应对需求变化，并在成熟市场中生存下来。

接下来，我们围绕这三点来逐篇阐述，帮助企业形成跨职能、跨层级的共识，改善供应链绩效以走出“增长陷阱”，更好地应对低增长和经济周期性带来的挑战。

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[1]本书中的“国内”是指中国国内。

[2] Biggest Companies in the World by Market Cap, Investopedia.com, Matthew Johnston, March 04, 2022.

[3] 对于没有自主设计的电商、贸易、新零售等非制造企业，设计个好产品就变成了选择个好产品。

[4]手机从模拟信号过渡到数字信号时，作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉理所当然地落后了，短短几年时间，诺基亚便捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙地推出一系列新手机。结果导致产品的复杂度大增，是竞争对手的2～4倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有65种之多，3～4倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。以某款手机为例，该手机有100多种配置、4种机壳颜色、30个软件版本，没有软件安装延迟，没有硬件安装延迟，连芯片、显示屏和电池都是非标件。引自The Complexity Crisis:Why too many products, markets, and customers are crippling your company-and what to do about it, by John L Mariotti, Adams Media, 2008。

[5]摘自我的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版），机械工业出版社，2022。

[6] 维基百科，NeXT Computer词条。

[7]在技术含量较低、主要靠营销驱动的行业，买得好才能卖得好，供应链更可能是维持领先地位的利器。

[8]要注明的是手机市场。在电信设备市场，诺基亚仍旧强劲，2021年第一季度的营收和爱立信并列全球第二。参考自《全球电信设备商最新排名》，腾讯网，new.qq.com。

[9]对于这一点，后文还会详细阐述。这里打个比方来说明，假定企业自建员工食堂，大厨们每天花2个小时做早饭，花3个小时做午饭，晚上员工们回家了，则大厨一天的产能利用也就5个小时。雇了一群老爷一样的大厨，做得好你得吃，做得不好你也得吃，长期竞争不充分，能力必然退化——看看没有多少人喜欢自己职工食堂的饭菜就知道了。