价格由市场决定，成本由复杂度决定

假定一家公司只生产一种水杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测，一个生产、采购和销售计划，这时候水杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产4种水杯、6种型号、8种颜色，那意味着有192（=4×6×8）个预测，192个库存、生产和采购计划。水杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点的话呢？

大家的答案历来都很一致：单位成本要比1元高。为什么？答曰，颜色、样式多了，批量就小，供应商的供货成本就会提高。我说都老客户了，供应商不管什么颜色、样式，原材料都给一样的价格。大家又会说，因为颜色、样式多了，生产成本上升了。我说这也没有，设备、加工的时间并没有变化。那么设备换模次数多了，成本就高了。我说公司并没有因此就多雇工人、多建产线。

大家继续辩论，说颜色、样式多了，管理成本高了。我说公司并没有多雇管理人员。虽说采购、物流、仓储、配送的复杂度会变高，但同理，公司并没有因此而多雇人、多添置设备。同样的人、同样的设备，“放一只羊是放，放一群羊也是放”，品种越多，我们的效益不越明显嘛！

其实，大家的直觉没有错，单位成本的确会比1元高。即便企业没有多雇人，没有多买设备，传统会计上的成本没上升，但机会成本则不一样：现有资源都用于应对这些复杂度，就没有足够的资源投入到别的投资回报率更高的活动里，只不过传统的会计反映不出来罢了。

间接成本也有类似的问题。在传统会计里，产品的直接成本是材料和人工的成本，这很合理；间接成本、管理费用等按一定比例平摊，而这一比例与品种多少、批量大小没有关系，这显然不合理，客观上低估了那些小批量产品的成本。没法量化的就没法管理。这就是为什么复杂度问题人人皆知，但复杂度的控制却如同和空气对打，有力无处使。

从经济学角度来看，单位成本由两个因素驱动：批量和品种。批量越大，单位成本越低；品种越多，单位成本越高，如图1-8所示。波士顿咨询集团有一组经验值：批量翻倍，单位成本下降15%～25%；品种翻倍，单位成本上升20%～35%。[18]

对于企业来说，最简单的莫过于只生产一种产品，该产品只有一个零件，后端只跟着一个供应商，前端只有一个客户。这样从供应链的角度来说成本最低，但这样的公司不存在。但也不能走另一个极端，生产N种产品，每一种产品都有N个非标件，后面跟着N个不同的供应商。每家企业都需要在批量和品种上不断平衡。

当然，复杂度高，如果客户愿意买单的话，那也没什么问题——能卖成钱的复杂度是好复杂度，我们要在这样的复杂度上盈利。这里的前提是产品有差异化优势，复杂度提高了进入门槛，成为企业的竞争优势，典型的例子就是商用大飞机。

商用大飞机有几百万个零件，需要成千上万的工程师通力协作，成千上万的供应商全力配合，遍布全球的供应链，从研发到生产再到交付，可以用两个字来形容：复杂。但正是因为复杂，全球有能力制造大型商用飞机的企业只有波音和空客两家——它们有能力管理这样的复杂度，所以复杂度就成了它们的竞争优势（中国商飞尚处在构建这些能力的阶段）。

客户不愿付钱的复杂度是坏复杂度，我们要控制复杂度，在坏复杂度上降本。而增速放缓、陷入困境的企业，往往是产品复杂度大增，从而带来组织和流程的复杂度，加剧了成本控制的挑战。

比如有家企业经历了爆炸式增长后，营收增长放缓乃至出现倒退。为了摆脱困境，该企业就推出更多的产品，研发部一度有上百个新项目在同时推进。很难想象，一家每年营收只有几亿元的企业，能同时做这么多项目！结果自然是做不好，生产出很多平庸的产品，卖不出好价钱。成本高、价格低，这家企业多年深陷“增长陷阱”。

复杂的产品要有复杂的组织来支撑。于是该企业内山头林立、分工不清，出了问题互相推诿，谁熬不住谁来解决；事情人为干预多，但又议而不决，什么事情都难以推进。组织复杂，流程就注定不会简单：每个部门、每个人都想把自己设计到流程里，处处审批、处处“把关”，弄得干活儿的人无所适从；政策很多，流程很复杂，出现问题却没有章法可依。

组织复杂，流程不通畅，信息系统也是问题多多。该企业的员工一边与复杂的流程做斗争，一边与杂七杂八的系统做斗争。ERP和Excel交替使用，勉强把活儿干了，但系统里的数据一天比一天不准确，到头来谁也不敢信、不敢用。信息不准确，就用更多的审批来解决，流程的效率就更低。这公司成了高复杂度的受害者，连年亏损。

以上其实是众多企业的写照，尤其是在那些产品同质化严重的行业。价格由市场决定，成本由复杂度决定，注定那些复杂度高的企业难以生存，就如硅谷众多的中餐馆。