绩效管理的重要平台

许多企业都有一个极其重要的平台，人们称之为绩效管理。陈旧不堪、官僚气息浓重的绩效管理方法抑制了企业的生命力。管理者常常按照错误的绩效管理方法开展工作，以牺牲企业寿命为代价，创造出短期的虚幻收益。令人感到无奈的是，在“短期游戏”中获胜的管理者，在企业中往往会得到更多晋升机会，其年终奖也会不断增加。

以上做法存在诸多弊端。如果火星人到访地球，在看到上述绩效管理方法后，他们一定会感到不可思议，无法想象我们能够借此成功登上月球，更别提向火星发射探测器了！优秀的管理者对此类错误的绩效管理方法都会嗤之以鼻。

40年来，我通过对绩效管理的观察和研究，得出如下结论：一些主要的绩效管理问题在大多数企业中已经司空见惯，在大数据及新技术浪潮的推动下，无效的绩效管理案例数量持续增加，绩效管理问题愈加凸显。在这40年间，绩效管理问题迟迟不能得到解决，进而成为企业的顽疾。

下列表格中所示的失败的绩效管理实践令人沮丧，有必要弄清问题所在，找到解决问题的起点。在本书中，我将针对绩效管理中存在的主要问题，探索长效的解决办法，为有效地进行绩效管理提供参考。

提供可行性解决方案的参考读物

下列伟大的书为失败的绩效管理提供了解决方案。值得注意的是，这些书中只有两本为近期出版。这说明，无论技术怎样革新，绩效管理上的问题都是一直存在的。这些书就像老酒，历久弥新。

第一本是杰里米·霍普的著作《领导者的困境：如何建立一个具有自主性和适应性的不失控的企业》[5]（The Leader's Dilemma：How to Build an Empowered and Adaptive Organization Without Losing Control）。在这本书里，霍普概述了21世纪企业从根本上改变绩效管理的一系列实践，包括全食超市（Whole Foods Market，美国）、美国运通公司（American Express，美国）、挪威国家石油公司（Statoil，挪威）、HCL科技公司（HCL Technologies，印度）、挪威电信公司（Telenor，挪威）、美国西南航空公司（Southwest Airlines，美国）、瑞典Ahlsell公司（Ahlsell，瑞典）、丰田（Toyota，日本）、通用电气公司（General Electric，美国）、戈尔公司（W.L. Gore & Associates，美国）、瑞典商业银行（Swenka Handelsbanken，瑞典）、约翰路易斯合伙公司（John Lewis Partnership，英国）、莱兰卡车（Leyland Trucks，英国）、纽柯钢铁（Nucor Steel，美国）、汤姆金斯公司（Tomkins，英国）。

第二本是汤姆·彼得斯的《乱中取胜：企业经理的45个绝妙处方》[6]（Thriving on Chaos：Handbook for a Management Revolution）。书中包含许多案例和具体的实施流程。尽管该书出版于1987年，但其中提到的方法至今仍然适用。该书每一章首页的左侧都有一个学习要点总结。我在本书的撰写中也采纳了此技巧。

第三本是杰克·韦尔奇的《赢》[7]（Winning）。该书可以令你充分地感受到杰克·韦尔奇的强大领导力。作为首席执行官，杰克·韦尔奇将通用电气公司的市值从100亿美元提升到了5000亿美元。《福布斯》（Forbes）杂志将他誉为20世纪最优秀的商业领导。我把杰克·韦尔奇称作“思维模式的改变者”。他与苏茜·韦尔奇（Susy Welch）共同撰写的《赢》是管理学领域的一本必读之作。

第四本是钱·金（Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）的《航向蓝海：超越竞争》[8]（Blue Ocean Shift：Beyond Competing）。这是钱·金和勒妮·莫博涅继《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）后的又一部实操指南，是一本关于探索新机遇的经典之作。作者发现，与为不断缩小的市场（红海）奋力拼搏相比，开创新的商业领域（蓝海）要容易得多。太阳马戏团（Cirque du Soleil）是体现蓝海战略的一个范例。舞蹈、歌剧和马戏融合在一起，形成一幅壮丽的景象，没有对手可与之匹敌。如果你想跨越红海，这本书很适合你。

第五本是杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker）的《丰田模式》[9]（The Toyota Way），该书解释了丰田如此特别的原因。在丰田，员工每天都要反思“明天我是否做得更好？”，每月至少提出一项创新，哪怕创新性很小。在全球范围内，丰田平均每名员工每年有10项创新。如果你想了解更多关于日本企业哲学中的“持续改善”理念，这本书值得一读。

第六本是伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim）的《德鲁克的最后忠告：现代管理学之父给全球经理人的箴言》[10]（The Definitive Drucker：Final Advice from the Father of Modern Management），该书是对德鲁克管理思想的总结，高度概括了德鲁克的思想和著作，是迄今为止关于德鲁克的最为经典之作。我视德鲁克为管理学界的达·芬奇——相信在今后400年，他的管理思想会愈加得到理解和尊重。所有的经理人和领导者都应该仔细研读，反复参阅该书。

缺少关于绩效评价的正式培训

若管理者在尚未接受关于绩效评价的培训的情况下，就直接经营公共部门和私人部门，而不是像会计和信息系统那样，严格地制定、讨论操作流程，并对管理者进行培训，那么绩效评价会因缺乏足够的关注和滋养，只能沦为商业理论和实践的孤儿。

解决办法：本书第12章“关键绩效指标项目研讨会案例研究与实施经验”为实施绩效评价提供了参考。

不清楚什么是关键绩效指标，以及关键绩效指标的作用和应用

2018年《斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）和谷歌的跨行业调查[11]要求高级管理人员说明他们及其企业是如何在数字时代使用关键绩效指标的。这可能是有关这一话题的规模最大的一次调查，有3200多名高级管理人员提供反馈，研究人员还从中随机抽取了18名高管和思想领头人进行深入访谈。

这项研究发现，在所有接受调查的样本中，关键绩效指标项目的领导者是表现最好的群体，他们能够：

▪ 通过关键绩效指标来指导行动——为他们的企业寻找新的发展机遇，发现激励和鼓舞团队的新方法。

▪ 不仅将关键绩效指标当作“要达成的数字”，更将其作为实现转变的工具。

▪ 使用关键绩效指标有效地调整人员和流程，从而服务于客户和品牌目标。

然而，此项研究在定义关键绩效指标时陷入了常见的误区，研究结果偏离了原有的方向。该研究将关键绩效指标定义为：

企业用来确定其运营和战略目标实现程度的可量化指标。

这一定义在以下几个方面存在缺陷：

1.通过定期报告来衡量企业战略目标的实现程度，该做法并不能保障员工行为及操作流程与企业战略目标保持高度一致性。

2.所有的绩效评价指标都是关键绩效指标——这一错误理解由来已久。这两者怎么可能等同呢。在研究中，作者承认“大多数企业并没有建立严格的关键绩效指标体系，用以审核绩效情况或推介企业变革。在实践中，关键绩效指标只是在名义上被定义为‘关键’，人们对关键绩效指标普遍持有的态度是服从，而非承诺”。“关键”和“绩效”这两个词联系在一起的目的只是通过该评价指标提高客户满意度并改进财务绩效。

3.汇报业务进展与企业战略目标的完成情况是必要的，汇报频率通常为每月1次，但每月汇报并不能如想象的那样驱动绩效大幅改进。我从未看过每月1次的评价能给企业绩效带来任何变化的案例。我们需要全天候（24/7）、每天或每周提出警示，根据警示及时采取纠正措施。每月的业务进展汇报只能证实我们已经知道的事情。

解决办法：本书第1章“对于关键绩效指标的巨大误解”阐明了哪些是关键绩效指标，哪些不是。

错误百出的评价指标

采用平衡计分卡的企业经常会有200～300项评价指标。而我认为，一家企业最多只需要100项评价指标，包括大约10项关键绩效指标和关键成果指标（Key Result Indicators，KRIs），以及80项绩效指标（Performance Indicators，PIs）和成果指标（Result Indicators，RIs）。本书第1章对上述术语进行了详细的解释。第3章和第6章介绍了在企业内部建立一个专业团队的必要性，以便在使用评价指标之前对其完成设计和检验。

彼得·拉弗蒂（Peter Rafferty）曾指出，我们不仅有数据湖，我们还有数据沼泽，他的评论非常有启发性：

随着人们掌握了越来越多的数据（我不喜欢大数据这个词），数据沼泽的数量也日益增多。数据“湖”更多是一种企业数据的架构。而人们一味地将数据堆积在一起，很容易陷入数据沼泽，为包含各种活动、重大事件、产品产量等无数非关键绩效指标的事物制定评价指标。糟糕的是，这些评价指标会没完没了地出现在报告中和杂乱的仪表盘上。更糟糕的是，企业以及以此获利的企业顾问以制定上述评价指标为荣。简直难以置信！两周前我甚至看到一张专门用来衡量评价指标数量的柱形图，这真是荒谬至极。

彼得·拉弗蒂，甘尼特·弗莱明公司运输顾问

许多企业都在围绕错误的评价指标开展工作。通常情况下，寻找评价指标的工作并未受到足够的重视，该任务往往会被随意地布置给某一位员工，而他对于如何确定合适的评价指标并使其激发适当的行为几乎一无所知。本书第8章将详细探讨确定评价指标时应遵循的原则。

最近，我看到了一段文字，很好地说明了制定绩效评价指标的重要原则：

在制定关键绩效指标时，应该把稀缺性作为一个重要的考虑因素，想象每一项关键绩效指标的使用都将伴随着高昂的成本。在确立关键绩效指标时不妨先问一问“如果我们只能评价或说明一件事……那会是什么？”，以此确定什么才是最重要的事。如果企业能够关注什么事才是至关重要的，丢掉对太多不重要的事进行评价的想法的话，在这种情况下开发的关键绩效指标才是最有效的。

迈克尔·克拉克（Michael Clark），埃弗古德马术协会（Evergood Equestrian Association）创始人

解决办法：采用这种方法的企业已成功地将绩效评价指标的数量限制在合理的范围内。

采用太多不能提供及时信息的绩效评价指标（即悬崖底下的救护车）

长久以来，企业过于依赖以每月为基础进行的绩效评价（即悬崖底下的救护车），但是这些信息并不及时，因此即便得到反馈也来不及改变经营决策。显然，及早发现问题比在每月报告中发现不良业绩要好。如果能够在需要改进之处，以全天候、每天或每周为基础进行评价的话，往往更容易纠正错误并解决在实践中出现的问题。

我认为世界上不存在每月汇报1次的关键绩效指标。若关键绩效指标对一家企业的福祉至关重要的话，企业一定会尽可能频繁地对其进行评价与汇报。这一问题将在第1章展开进一步讨论。

解决办法：许多企业已将绩效评价的汇报频率设定为全天候、每天或每周1次。

把所有绩效评价指标都称为关键绩效指标

认为所有的绩效评价指标都是关键绩效指标是一种谬见。本书第1章“对于关键绩效指标的巨大误解”中具体解释了如何划分两大类共4种指标。以下是一些经常被误认为是关键绩效指标的常见指标。

已动用资本回报率（Return on Capital Employed）。我们从来都不该把“已动用资本回报率”看作关键绩效指标，因为我们无法将它与某位管理人员的行为联系在一起——已动用资本回报率是多位经理采取不同行动的结果。设想某天早晨，首席执行官对总经理说：“帕特，我希望你今天提高已动用资本回报率”，总经理一定会对此感到不可思议、荒谬至极。已动用资本回报率属于关键成果指标，适用于向董事会报告进展情况。

净推荐值（Net Promoter Score）。该指标是指在企业与客户多次互动后，客户向他人推荐该企业及其服务的可能性的指数，是一个很好的关键成果指标，适用于向董事会报告。然而，我们要做的不应该是管理指标，而是需要选择某些指标进行每日监控，包括市场营销活动时与客户的最初接触，以及交付产品、提供服务、开具发票、与客户建立不间断的业务关系等。

员工平均业绩收入（Revenue per Employee）。将零售店依据标准分成不同的等级——从黄金地段的大店到客流量较低的小店，在对同等级的零售店进行比较时，员工平均业绩收入可以作为一个有效的排序工具。员工平均业绩收入也是一项成果指标，是客流量、最近的促销活动、竞争者近期行为、季节性销售模式和天气等的综合效果。

经济增加值（Economic Value Added）。这项指标考虑了股权资本的机会成本，是一项很有用的指标。该指标为成果指标，应定期开展评价。在计算经济增加值的过程中，需对传统收入概念进行一系列调整，用以重述税后净利润，包括记录经济折旧和排除某些非现金调整。

客户满意度（Customer Satisfaction Rate/Index）。这是一项通过客户调查得出的指标。客户满意度从来都不是关键绩效指标，它被评价的频率过低，也不会告诉你要解决什么问题。在应该仅针对可获利客户的情况下，它往往囊括了所有的用户。

员工满意度（Employee Satisfaction Rate/Index）。与客户满意度指标一样，员工满意度也不属于关键绩效指标。该指标被评价的频率较低，是一项针对过去众多事件的评价指标。员工满意度报告发布后，企业每周都应评价的一项关键绩效指标就是“有多少调查建议得到了落实？”。该关键绩效指标的评价周期为6～8周，如果延迟的话，就算做出改变往往也于事无补了。最好每年对统计样本展开3～4次调查，并与所有员工分享调查结果。

解决办法：本书第1章“对于关键绩效指标的巨大误解”具体解释了划分为两大类的4种指标。

将绩效评价指标与薪酬方案挂钩

企业错误地将绩效评价指标与薪酬方案挂钩，这是考虑不周、有失公允甚至不正常的。这样的薪酬方案往往使财富落入高级管理者的口袋，而代价是牺牲了企业长期的生存能力。

尽管过去50多年的数百项研究表明，外在动机（由财富、名望、成就和赞誉等外部奖励驱动的行为）并没有效果，但大多数领导者仍然坚信经济刺激是提高绩效的关键。

杰里米·霍普[12]

每年绩效奖金的发放高达数十亿美元，但是不可思议的是，奖金发放的依据竟然是未经慎重思考和缜密流程而随意提出的评价指标。制定绩效奖金的专家是谁？他们除了善于制造目前混乱的局面之外，有什么资历在这个重要的领域工作？是哪一位“了不起”的专家建议对冲基金向基金经理支付10亿美元奖金，而这位经理却只是创造了账面收益，在股市低迷时根本无法转为现金？这些奖金方案从一开始就是错误的，企业支付了大量金钱，而对资本成本却视而不见。在某些市场中，不需辛苦付出就能赚钱，而且经常如此，通常这样的奖金方案专门为“高层”而设。

美世人力资源咨询公司（William Mercer）的一项研究表明，大多数基于个人业绩或绩效的薪酬方案都有两个特点：它们消耗了大量的管理时间和资源；它们让每个人都感到不快乐。[13]

《哈佛商业评论》最近对近1300家私人部门展开了调查[14]，包括进行有针对性的访谈，并发放了14000份完整的问卷，调查发现：

▪ 当员工薪酬与企业利润分配的相关性处于中低水平时，员工的工作满意度、组织承诺和对管理层的信任水平也会较低。

▪ 员工持股与工作满意度呈直接负相关，与员工对管理层的承诺和信任无显著关系。

当我们审视大多数与企业利润相关的薪酬方案时，我们发现这些方案严重偏向高管，高额奖金再加上股票期权，无形中给高管团队带来大量的收益。研究发现，美国公司平均将75%的股票期权给了前5位高管。[15]这种做法会引发很多问题：首先，约70%的股票价格是由行业因素驱动的；[16]其次，该方案剥夺了大多数员工的权利；最后，该方案使股东的巨额财富落入到高管的口袋中。

亨利·明茨伯格认为激励制度不可修复，只应彻底废除。[17]詹森（Jensen）和墨菲（Murphy）[18]的研究表明首席执行官的薪酬和其企业的业绩好坏几乎没有联系。

我听说过许多失败的关键绩效指标项目，它们的一个共同特征就是本末倒置——管理者出自错误的原因，意图寻求能够快速解决问题的办法。他们确立了与绩效奖金挂钩的关键绩效指标。而事实上，认为将绩效评价指标与薪酬方案挂钩能够提高绩效，是最大的误解之一。如果将两者挂钩，只会增加人为操控这些重要指标的可能性，使关键绩效指标变为“关键政治指标”（Key Political Indicators）。

关键绩效指标是一个特殊的绩效评价工具，任何与绩效奖金相关的讨论都不应将关键绩效指标考虑在内。本书第1章指出，关键绩效指标至关重要，切忌将其作为为个人或团队争取最大化利益的工具。关键绩效指标应该被视为“比赛的入场券”，绝不能以此给予额外的奖励。

无论是否与年度绩效奖金挂钩，平衡计分卡都受到了人为控制。正如斯皮泽所言：“最终的目标不是客户，而往往是平衡计分卡。”斯皮泽曾听到一些高管坦言：“我们不担心战略，只要找到驱动数字变化的方法，拿到奖金就好。”

解决办法：许多企业都改变了与绩效相关的薪酬方案，如美国运通公司、杜邦公司（Dupont，美国）、美国西南航空公司、通用电气、布尔电脑公司（Groupe Bull，法国）、约翰路易斯合伙公司、莱兰卡车、马歇尔工业公司（Marshall Industries，美国）、瑞典商业银行（Swenka Handelsbanken，瑞典）、全食超市。想要了解更多内容，请登录www.davidparmenter.com，获取我的工作指南，明晰与绩效相关的薪酬方案的基石。

将关键绩效指标和平衡计分卡项目委托给外部顾问

彼得·德鲁克发现许多创新项目失败的原因在于领导该项目的人并非合适的人选。当我们招聘一名新员工或顾问来承担一个重大项目时，原有的员工和管理人员常会感到不安。员工们会想：我的工作会发生什么变化？我最擅长的任务会不会没有了？这会影响我的工资吗？

员工们顾虑重重，停车场里来访的外部顾问的保时捷卡雷拉跑车让焦躁的心情雪上加霜，这往往会让正在进行的项目陷入僵局、毫无进展。也许还有一些员工和管理人员在工作中拒绝配合外部顾问。在这种情况下，外部顾问获得成功的机会就像登山者独自攀登珠穆朗玛峰一样渺茫。想要成功，只能期盼奇迹发生。

实际上，德鲁克建议在企业内部选择一位项目领导者，他在企业里享有威望、备受尊重，许多人都接受过他的帮助，觉得欠他一份人情。这是本书第3章谈及的主导性关键绩效指标方法的7个基本条件之一。关键成功因素及相关评价指标必须由企业内部的关键绩效指标项目团队确定，由经验丰富的导师（顾问）进行培训和指导。如果顾问的数量超过项目团队成员的数量，那么失败肯定会随之而来。

解决办法：由企业内部关键绩效指标项目团队负责关键成功因素及相关评价指标的确定与实施。

在关键绩效指标项目中，首席执行官和高级管理团队缺乏责任与担当

迪恩·斯皮泽[19]指出绩效评价的关键在于领导力。“只有首席执行官对绩效管理充满热忱又富有学识，21世纪的绩效评价指标才会更有效地发挥作用。”只有当首席执行官成为关键绩效指标项目的精神领袖时，项目才能顺利进行。

如果你是一位正在阅读本书的首席执行官，你可能会与我的看法相同——传统的绩效管理方法确实出现了严重的问题。

远洋客轮在航行中，需要船员不断地确定距离和方向以保证安全。与此相似，首席执行官需要判断“我们的方向是否正确？”“进展如何？”“我们该如何改进方能取得进步？”。

由于首席执行官的工作量较大，他们很可能没有时间通读本书。为解决这一问题，我特意写了这封致首席执行官的信，以帮助他们把握本书的重点。

致首席执行官的信

戴维·帕门特，作家、演说家、引导师帮助企业评价、报告及改进绩效

邮政信箱10686，新西兰惠灵顿

（+644）4990007

www.davidparmenter.com

尊敬的首席执行官：

回复：邀请贵公司实施主导性关键绩效指标方法

我想借此机会向您介绍一个将会对贵公司产生重大影响的流程。它将把您和您的员工同公司中最有影响力的关键活动联系起来。若能成功实施，那么关键成功因素和关键绩效指标项目将会产生深远的影响，为贵公司带来巨大的收益。

我敢打赌，贵公司一定还未将关键成功因素从您及您的高级管理团队经常谈及的众多成功因素中分离出来。

我还要指出，您收到的大部分报告——无论是财务报告还是绩效评价指标报告——对您的日常决策其实并没有任何意义。这是因为您收到的大部分信息都是月度数据，过去的时间太久，很难根据报告做出任何改变。

我推荐您阅读本书的下列章节：

引言。该部分介绍了确立正确的关键绩效指标为企业带来的重大收益。

第1章 对于关键绩效指标的巨大误解。本章介绍了关于关键绩效指标的新思路及相关背景，许多人将本章视为理解关键绩效指标的突破口。

第2章 绩效评价指标的思维误区。本章说明了绩效评价指标项目失败的原因。

第3章 主导性关键绩效指标方法的背景。

第4章 引领并推介变革。本章将为尝试推介新理念的管理者提供建议和帮助。

第5章 使首席执行官和高级管理团队投身于变革。

第6章 培训企业内部资源来管理关键绩效指标项目。

在阅读上述内容后，我相信您一定会满怀热忱、坚定不移地推动主导性关键绩效指标项目在贵公司的实施。本书是为一本能够为关键绩效指标项目团队提供建议与参考的工作手册。

希望您的助理可以关注我录制的音频“在KPI领域晚点的飞机”（The Late Planes in the Sky KPI）。我的网站上还有许多相关音频。只需抽出20分钟的空闲时间倾听，您就会更加了解关键绩效指标的巨大潜力。

我希望本书能够使您的关键绩效指标项目团队取得显著进步。期待听到您的进展。

致以诚挚的问候。

戴维·帕门特

parmenter@waymark.co.nz

注：欢迎随时拨打我的电话（+644）4990007。

解决办法：在绩效管理方面具有领导力的首席执行官，在参加了为期2天的关键成功因素研讨会后，其企业的关键绩效指标项目都获得了成功。

在未确定关键成功因素的前提下开展企业运营

到企业参观时我总会环顾四周，如果在墙上看不到体现关键成功因素的海报的话，我就会立即知道该企业并未给予关键成功因素足够的关注。在我看来，企业如果不清楚什么是关键成功因素，这就好比球队在世界杯比赛中没有守门员或者带个业余的守门员一样，必然以失败告终。

关键成功因素可定义为：

能够持续影响企业健康、活力和福祉的一系列关乎企业绩效的事件或者方面。[20]

解决办法：本书第7章阐述了如何确定企业内部的关键成功因素，其中提到的许多方法都在企业中得到了验证，为企业积累了宝贵的经验和财富。

缺乏前瞻性目标，将短程思考凌驾于大局之上

汤姆·约翰逊（Tom Johnson）教授指出：“以财务为导向的增长策略是指，通过采取增加收入及削减成本的方式来提高企业的盈利能力。虽然该方法体现了无可挑剔的数学逻辑，但它却忽视了企业的长期盈利应来自客户满意度和企业运营模式的事实。”[21]

阿里·德赫斯（Arie de Geus）[22]发现长寿公司并不把自己视作为企业家和股东创造利润和价值的主要经济单位，而是一个由不同生命系统组成的有机体。

在实现短期销售目标和获取丰厚奖金的驱动下，一些问题也应运而生。通用汽车和福特加大打折力度，虽增加了汽车的销量，却大幅削减了品牌价值。这种缺乏前瞻性目标的做法变得非常盛行，成了消费者的福音。

一些大型跨国企业每个季度都会全力追赶业绩以完成预定目标，而忽略了自己在市场上的表现，这样的行为无异于跳崖自杀的旅鼠。

事实上，超过一定规模的企业往往都会陷入上述问题的泥淖，虽历经风光，最终却只得黯然收场。

解决办法：丰田公司将长远发展置于眼前的需求之上，为其他企业树立了光辉的榜样。

项目的失败率与投资赛马的失败率一样高

企业中有太多的项目始于人们对新事物的沉迷及因旧项目停滞不前、陷入僵局而产生的厌倦。经理们宁可让项目夭折，也不愿接受冒险一搏却以失败告终的结果。

要是在不知晓如何引领并推介变革的情况下就贸然启动项目，面对既缺乏挑战性又无法带来任何变革的“默认的未来”，管理人员和员工往往只能失望地终止项目。

解决办法：本书探讨了企业要怎样走出困境并推介变革。

盲目地提前设定年度目标

各种形式的年度目标都注定以失败告终。管理层经常花费数月的时间为如何设定现实的目标而争论不休，然而唯一能够确定的就是，最终确立的目标一定不是恰当的目标，要么太容易实现，要么根本难以达到。我们不能预见未来，又怎么能盲目地提前设定年度目标呢？

我们常常看到有些企业为了实现季度、年度目标而不择手段，哪怕承担极大的风险也在所不惜。冲动之下，一些繁荣数十载的企业纷纷跌下神坛，消失在人们的视野里，如英国北岩银行（Northern Rock）、雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）、美林证券（Merrill Lynch），还有贝尔斯登公司（Bear Stearns）等。如果当初高管们能够以不同的角度看待工作绩效，上述企业的命运将会截然不同。

在很多情况下，企业在实际上失去市场份额的时候向管理者支付了奖励。也就是说，销售额的增速并未跟上市场的增速。杰里米·霍普[23]指出只要定期向员工公示相对于其他同事和业界同行的工作的完成情况，那么不提前设定年度目标就没有任何问题。杰里米·霍普指出，如果一个人不知道拿到最高奖金需要努力的程度，他就会尽最大可能地努力工作。

通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇[24]曾奖励那些在生意不景气时虽然销售业绩低于往年，却设法增加市场份额的子公司。

解决办法：世界各地的优秀企业都已经从年度目标转向季度滚动计划，包括全食超市、美国运通、挪威国家石油公司、瑞典Ahlsell公司、通用电气、戈尔公司、瑞典商业银行以及汤姆金斯公司等。

解决办法：杰里米·霍普的著作清楚地阐明了另一种解决方案。