第1章 共生体

概念、评价标准和三大定律

DG公司生产滴灌设备，可为农户提供增产、节水、节省人工、节约肥料等价值。DG公司采取经销模式，通过经销商将滴灌设备卖给农户，并提供技术服务（见图1-1）。

图1-1 DG公司商业模式1.0

DG公司在研发设计、产品质量、售后服务等方面处于行业领先，但并没有转化为商业模式上的有效优势，在市场上举步维艰，主要体现在以下两个方面。

首先，很多小滴灌公司虽然产品质量不如DG公司，但由于不做研发设计，也不提供技术服务，有成本优势，可以跟后者打价格战。

其次，DG公司面向种植面积广阔的大田作物（水稻、小麦等），解决了很多干旱地区缺水条件下的种植难题，其节水效果获得了社会的广泛认可。但大田作物每亩地收入仅为1000多元，增产产值为几百元，而DG公司的滴灌设备每年折旧价格为300元，对农户而言，经济价值创造吸引力不大。

后来，DG公司在H省探索出了一个新的商业模式（见图1-2）。

图1-2 DG公司商业模式2.0

H省的甘蔗种植面积超过1000万亩，均供给当地糖厂用以工业榨糖。农户均为分区域责任，其产出已被当地政府指定给某个糖厂定向收购。糖厂和农户在银行开设联合账户，每年耕种期，糖厂给农户提供部分生产资料；每年收割期，糖厂收购甘蔗，扣除生产资料费用，余款打到农户账户。白糖为国家战略物资，糖价在稳定中有所上升，甘蔗种植已成为当地经济支柱。

DG公司和某化肥公司合作成立一家农业服务公司，和农户、糖厂等签订定向服务合同，整合土地，为农户提供水肥一体化整体解决方案。农户享用定向服务并不需要先期资金投入购买方案；水肥一体化能够提高甘蔗产量，增产部分产值超过1500元，由农户、农业服务公司和糖厂三家分成。

为了降低资金压力，农业服务公司以甘蔗收成为抵押（糖厂担保）向银行贷款解决先期资金投入。此外，农业有各种天然灾害，政府组织农业服务公司、糖厂等（获得部分分成款），成立风险基金，以保证农户在最差的年景也有保底收入。

从模式1.0到2.0，DG公司的商业模式从销售滴灌设备转型为介入部分种植环节的农业服务提供商（通过设立项目实体农业服务公司来实现）。商业模式创新思维的突破，关键在于视角的拓展——从商业模式视角拓展到共生体视角！