设定背景：面向未来的公司

企业在运营效率和客户体验方面的改进，形成了一个2×2的框架，描述了四种类型的企业，其中面向未来的公司位于右上角的象限（见图1-2）。使用每个维度的多个指标，以同行业的竞争对手为参照物，我们将1311家公司对应放入这个框架的各个象限。这些公司的平均年收入约为48亿美元。^[6]

孤岛与乱麻

大多数大型企业往往始于象限的左下角，它们的客户体验和运营方式相对比较传统，而且通常积累了多年来开发或收购的大量产品系列。这也是约51%的公司所处的位置——公司越大、越老，就越有可能处于这个象限。公司内往往会有一些孤岛（公司的一个子集的系统，支持一个业务单元、一类产品、一个区域或一种客户类型），与公司的其他系统不兼容，或没有被整合。当它们引入新的产品、进入新的区域、服务新的客户类型，或在现有的基础上增加新的服务（或必须满足新的法规）时，孤岛又会增加，系统之间各自为战。然后，在这些公司要实施点对点解决方案时，就会乱成一团乱麻。特别是当它们需要提取数据时，需要将多个系统与其他系统相连接，最终整体系统就会像一团乱麻。

这塑造了一个由业务流程、系统和产品相关的数据构成的复杂的集合体。其结果就是七零八落、劳心劳力且令人沮丧的客户和员工体验，而这还会因为产品孤岛而变得更加糟糕。通常，这些公司能否提供有吸引力的客户体验，在很大程度上取决于员工的个人英雄主义。我们的一个朋友最近在帮她的父母处理银行业务，就两件事情，即在存款账户中添加一名家庭成员，然后看看相应的福利。在经过几轮初步对话后，银行要求四名家庭成员同时到同一家银行的分行。接着，银行柜员花了一小时填写表格，而此时家庭成员在一旁等待。直到银行另一个团队的员工来帮忙，这两个简单的任务才得以完成。这一圈折腾完之后，每个人都很沮丧。不出所料，处在这个象限的公司，它们的营收增长率和净利润率都是最差的，分别比行业平均水平低10.5个百分点和6.5个百分点（见图1-3）。

工业化

工业化的公司（图1-2中象限右下角）最初的转型投资一般集中在利用自身的工业化优势实现业务的自动化。它们依赖自己过往的成功路径（成功法宝），并将其变成模块化和标准化的数字化服务。这类公司会开发出处理每项关键任务（例如，保险索赔、客户入职、风险评估）的最佳方式，努力使其在整个公司内标准化。它们将对内和对外的数字产品/服务设计为即插即用的模块，以此快速、低成本地满足客户的需求。它们将与客户互动的数据以及其他地方收集到的数据相结合，作为一个统一的数据来源，公司里任何有权限的人都可以使用这些数据辅助决策。随着时间的推移，这些流程和决策都会被自动化。在被调查的1311家公司中，只有7%的公司是工业化的，这些公司报告的平均营收增长率低于其行业平均水平1.7个百分点，净利润率高于行业平均水平2.4个百分点。这种净利润率高、营收增长率略低于行业平均水平的组合，反映了处于这个象限的公司对工业化和运营效率的重视。

全面体验

处于全面体验象限（左上角）的公司致力于提供比行业水平更好的客户体验，尽管这让它们的业务变得更加复杂。希望提供全面体验的公司会开发吸引人眼球的网站和移动app，也会雇用更多的设计师和客户经理来改善客户体验。许多公司试图通过数据分析改善客户体验。然而，在改善客户体验的同时，这些拥有全面体验的公司往往服务成本也更高，因为业务底层的流程、技术和数据环境依旧是复杂的，或者会因为更全面的服务而变得更加脆弱。大约20%的公司处于全面体验象限，其表现与行业平均水平相当，营收增长率比行业平均水平低0.9个百分点，净利润率比行业平均水平低0.5个百分点——与处于“孤岛与乱麻”象限的公司比，还是有很大改善的。

面向未来

面向未来的公司在通过创新吸引和满足客户需求的同时还能降低成本。它们的目标通常是满足客户的需求，而不是推介产品。客户无论选择哪种服务交付渠道，都可以有一个良好的体验。在运营方面，公司的能力是模块化且灵活的；数据是一种战略资产，公司内所有需要它的人都可以使用。这些公司知道自己不可能独立完成所有工作，所以它们擅长利用合作伙伴来为客户增加更多的价值。

我们发现，22%的公司已经面向未来。这些为未来做好准备的公司是表现最好的公司——据估计，它们的平均营收增长率高出行业平均水平17.3个百分点，净利润率高出14个百分点。星展银行（DBS）就是这样一家面向未来的公司。许多人认为它是“世界上最好的银行”，它财务表现优异、客户体验领先。在过去10年中，它已经转型成了面向未来的公司。^[7]我们将在第五章讲述星展银行的历程。

各象限企业的分布在不同行业也有所差异（见图1-4）。例如，科技行业拥有比例最高的面向未来的公司，其次是IT服务业。处于“孤岛与乱麻”象限的企业最多的行业是采矿、石油和天然气、非营利组织与政府、医疗保健和金融服务业（尽管金融服务业面向未来的企业比例也高于行业平均比例）。从“工业化”和“全面体验”的两列往下看，可以很快发现，这些行业正在从“孤岛与乱麻”的象限向“面向未来”的象限发展。

我们知道，几乎每家公司都在探索如何利用数字化。但我们想看看样本中的普通公司和中小型企业（SME）在转型为面向未来的公司的过程是否有所不同。结果发现，差异比我们预期的要少，但有些关键点值得注意。

我们对比了年营收最低的四分之一的公司与处于平均水平的公司。处于孤岛与乱麻象限的小公司比平均水平少，前者占比为45%，后者为51%，而处于全面体验象限的小公司比平均水平更多，前者占比为29%，后者为20%。处于面向未来象限的中小企业和平均水平的比例相同（22%）。较新、较小的公司往往在创立的时候就是面向未来的。

对于大公司的额外挑战

麻省理工学院信息系统研究中心（MIT CISR）所服务的许多公司都是超大型公司，它们年收入都超过200亿美元。我们注意到，将这些超大型公司从孤岛与乱麻象限转移到其他象限，比普通规模的公司更困难。因此，我们研究了350家平均收入为295亿美元的上市公司，结果令人非常沮丧。这些超大型公司中只有9%已经做到了面向未来，而平均水平是22%。这些超大型公司中约有70%处于孤岛与乱麻的状态，而总体的平均水平只有51%。好消息是，那些9%已经做到面向未来的大型公司，也是表现最好的一批公司。

这些超大型公司要克服普通公司在面向未来转型过程中遇到的所有挑战，尤其是巨大的规模和全球化业务带来的阻碍。对这些巨头来说，要构建一个清晰的愿景、一种共同的语言和文化，打造可复用的技术平台，以及其他转型所需的东西，只会更难，但又异常重要。

我们以多种方式衡量了公司面向未来转型的进展。例如，我们调查了管理层对转型完成度的估计。在2016年的调查中，转型完成度的平均值为33%；在2019年的调查中，转型完成度的平均值为50%。在此后的案例研究中，转型完成度进一步提升。这说明，平均而言，公司管理层在履行其对董事会的承诺方面取得了缓慢而稳定的进展。但是，由于我们的评估是对标同行业竞争对手的，所以标准也会水涨船高。