第2章 C：明确事实，启动预案

行动清单1：启动响应

危机发生的前30分钟，应该做什么？先来看一个我处理过的案例（以下简称“鸭血事件”）[1]。

2015年3月15日，周日晚上，我和家人在外吃饭。我正在喂两岁半的女儿吃虾仁时，接到了同事的电话。就在刚才，中央电视台新闻频道《共同关注》栏目报道，我时任公司的某家门店售卖的鸭血是假的，涉嫌含有猪血成分。

放下电话，我启动了危机应急预案。[2]

● 5分钟内，危机预案涉及人员分别进入决策群和处理群。

● 10分钟内，危机处理小组成员进入工作状态。媒介监测、媒体沟通、政府沟通、协会沟通分别展开。

● 15分钟一次，全网舆情监测和媒体扫描，有任何跟“品牌名+鸭血+央视”类似的新闻都要监测分析。

● 安排人员对报道内容进行概括总结和内部核对。

当组织内的危机负责人收到消息开始行动的那一刻，就是危机响应的开始。这里有3个关键要素：谁、何时和做什么。

谁来打响第一枪

谁是组织危机管理的第一负责人，谁就来发起响应。

这个角色可能是公关经理、舆情经理、品牌总监、总裁办公室主任、董事长助理、CMO、CFO、CEO。根据企业生命周期和组织成熟度，这个角色各有不同。

最常见的是公关条线的负责人，其次是危机类型和情境的负责人。比如工厂火灾，负责安全生产的副厂长就是危机响应的发起人，公关团队负责舆论和沟通部分。

最简单的衡量标准是，当组织出现负面消息时，所有人第一时间想给谁打电话，这个人就是危机响应的发起人。

要注意，危机响应的发起人，未必是危机管理的责任人。

在本案例中，我作为时任品牌市场总监，兼管公共关系，是危机响应的第一负责人。董事会一般委托总裁作为危机管理的第一负责人。

如果这个人暂时还不是你，也没关系。职位来自贡献和成就，来自专业影响力，看完并且应用本书，假以时日，当危机到来时，你就会成为所有人的目光都投向的那个人。

思考题2-1 谁是组织中发起危机响应的人

1.在你的组织中，谁是第一时间从大家脑海中浮现出来的那个发起人？

2.如果暂时还不是你，那个人是谁？为什么是他？

3.你要如何做，才能成为那个角色？

第一现场行动指南：没有得到公司指令前该怎么办

危机在打响第一枪之前，已经发生。第一现场的公司团队，在没有得到公司指令前应该怎么办？

遵循第一现场行动快速指引（见图2-1），第一时间救助受害者和处于风险中的人，遇到紧急情况立刻报警或者联系医院救护车。

遵循“以人为本”的本能思维。在实践中，不少一线工作人员往往会陷入极度紧张，只记得公司规定，忘记了救死扶伤的人类本能。在组织中，需要强调“以人为本”这一点，而不是强调任何情况都要第一时间报告上司，这可能会贻误救助。

响应黄金时间：20分钟

传统危机管理的黄金24小时，指的是对外回应。在此之前，组织只有启动危机响应，才有可能在24小时内予以回应。

1小时响应？太慢。你接到的询问电话或微信已铺天盖地。

最简单的响应时间的衡量标准：在领导找你之前，你已经启动。如果总比领导后知后觉，总是等领导打电话给你，那你离被裁员就不远了。

危机管理中有9个重要的时间点，分别是：

● -90天：危机战备规划。

● 20分钟：危机预案启动。

● 1小时：危机决策黄金时间点。

● 6小时：危机初步响应与行动。

● 24小时：危机首次响应的外部评价与调整。

● 72小时：危机高峰。

● 7天：危机消退。

● 90天：组织学习与变革。

● 180天：声誉修复。

前20分钟的响应速度、效率和质量，是之后所有流程的基石。

先报信，后思考

从管理行为看，告知组织中的相关他人，准备采取措施，是内部危机沟通的第一步。原始部落中在树上的瞭望者、部队扎营放出的巡逻队，任务就是告知组织风险到来。

在本案例中，20分钟打三个电话，通知三个关键人，同时召集相关人员，时间足够了。

三个关键人：

● 上司。本案例中是我的领导，即总裁。

● 危机处理执行小组负责人，一般是危机处理的具体执行人。在本案例中，也就是我。

● 该危机类型组织内的负责人。业务问题告知运营负责人，产品质量问题告知品质管理负责人，员工引发的危机告知人力资源负责人。本案例中，我就是公共关系负责人。

曾经我的一位咨询客户（公关总监）认为，第一个动作不应该是通知上司和团队，而是先自己分析和判断。在得出大致结论和验证初步消息后，再拿着详细的危机报告去通知领导。

我问他为什么？他说，证明你深思熟虑过，方案也是精益求精、无可挑剔的。我说，领导知道你这么做，应该吓坏了吧。

危急时刻把关注点放在自己的专业形象上，让自己保持职业生涯的稳定性，追求完美方案，因此牺牲组织的响应速度，不依赖群体决策，这是要克制的私心。

思考题2-2 导致组织响应缓慢的原因是什么

1.你的组织在最近遭遇的三次危机中，响应时间是多长？

2.如果超过20分钟，是在哪一个链条上产生了阻滞和拖延？

3.有什么改善措施能够消除阻滞，缩短响应时长？

4.你在启动危机响应时有完美主义倾向吗？阻碍你马上行动的可能是什么？

如何知道内部的“坏”消息：部门墙、信息链和信任度

本案例的“坏”消息，是同事Z电话告知我的。她是另外一个部门的负责人。坏消息未必是公关团队最先得知的，公司的各利益相关者都会第一时间将坏消息告知他认为应该知道这件事的人。投资人直接发给管理者或者负责投融资业务的副总裁（VP）、首席财务官，供应商发给供应链负责人，媒体记者发给公关负责人，组织内的中高层发给品牌公关副总监或公关总监。更为理想的状况是，公司建立了危机事务沟通群，知道消息的第一人会马上把消息发到群里。

如果你和部门外的其他人没有建立通畅的危机沟通机制，就不会收到坏消息。他们会直接把信息发给管理者，或者视而不见，私下却讨论开了。

如果坏消息最早被A部门知道，而A部门事不关己高高挂起，消息就不会穿透部门墙抵达你。同事Z和我在危机处理上没有信息阻隔。

在危机厌恶型的组织，管理者对坏消息的传递讳莫如深，那就是患了“波斯信使综合征”。作家王小波在《花剌子模信使问题》中说，中亚古国花剌子模有个可怕的风俗：凡是给君王带来好消息的信使，都会得到晋升；凡是给君王带来坏消息的信使，就会被送去喂老虎。[3]

如果组织领导者具有厌恶坏消息的偏好，坏消息就不会自由流动。信息链断裂会导致组织神经末梢溃烂，直到产生要被截肢断臂的严重后果。

内部信息链的广度、速度、流畅度和响应度，团队之间有没有部门墙，这决定着危机沟通的初始品质。

如果你是经理、主管或专员职级，有些坏消息可能是上司告诉你的，因为信息总是先流向更高职级的人。但是，你是否被告知，这取决于你和上司之间的信任度。

你和上司之间的信任度，如果满分是10分，你会打几分？为什么是这个分数？如果你也带领下属，想想看，你会给下属的信任度打几分？为什么是这个分数？

思考题2-3 你所在组织内的信任度如何

1.你所在的部门和组织内其他部门之间的信息墙有多厚？如果满分是10分，你会打几分？

2.你与上司之间的信任度，如果满分是10分，你会打几分？

3.如果出现坏消息，你会第一时间报告上司吗？

4.如果上司听到了一个组织内的坏消息，他会第一时间告诉你吗？

5.你知道这些坏消息之后，是否会采取行动或提出建议？

如何知道外部“坏”消息：预警系统和关系网

企业危机管理团队的核心成员必须接入舆情监测的推送。不少公司会依托第三方公司监测。一个舆情监测专员的反应速度和响应时间，决定了初始信息链条传递的速度。每人都是危机团队中的一员，全员具备危机意识，是从信息链条的设置保障上实现的。

2022年，我给一个客户做危机复盘工作坊。该危机导致业务下跌30%。初始爆发时间是某周日晚7点半，由小红书一位消费者的吐槽引发。这位消费者的粉丝不到200人，既往互动量也寥寥可数，初始迹象并不严重。第三方公司的监测专员当晚参加同学婚礼，半醉之时看到推送。他打开看过后，觉得并不严重，于是继续喝酒。

第二天早上7点多在宿醉中被电话惊醒，他发现这条吐槽被搬运到了微博，多个KOL[4]和媒体矩阵账号转发，当晚11点冲上热搜。

品牌方是在晚上10点半才发现这一消息的。本来3个小时前就该采取的行动和决策，遭到了严重延迟。第二天周一股市开盘，股价下跌10%。复盘时发现，这早期被延误的3小时，是关键。

在本案例中，我并不是从舆情监测中得知负面消息的。而是在央视报道后，被同事告知的。这类他人告知公关团队的坏消息，一般是严重事件，因为已经溢出组织边界，进入了公众视野。

除了舆情监测，你的外部关系网和信息网络是否建立起来了？当媒体写一篇关于你所在组织的报道时，是否会找你核实或沟通？当你的微信好友看到你公司的负面消息时，是否会转发给你？这都是你需要去思考的。