企业经营的目的

企业经营的目的是什么？《价值为纲：华为公司财经管理纲要》一书中明确了华为经营的主要目的是实现“长期、有效、增长”。下面我们一起来解读这6个字的含义。

什么是“长期”

我们通过当期、中期和长期三个视角的对比来理解“长期”。

当期经营视角：相当于碗里的饭，对当期而言，主要看三个维度的财务指标：销售收入、利润、现金流，即经营金三角模型，如图1-2所示。

销售收入、利润和现金流这三个核心指标是判断企业当期财务稳健与经营健康程度的关键。某一个指标发展得很好，整体经营不一定健康，如何均衡发展至关重要。华为在拓展海外市场早期，经历了海外大量由于合同质量引发的在客户界面开票困难、回款困难、盈利不可持续等情况，因此华为明确提出了不同经营环境下的两个诉求。

（1）有利润的收入增长。

有利润的收入增长显示出企业在成本控制、定价策略和资源配置等方面的良好管理。这表明企业能有效利用资源，减少浪费，优化运营流程，从而在激烈的市场竞争中占据优势。

华为在拓展亚非拉市场的早期，为了能够快速切入运营商市场，进入了并不擅长的无线基站土建工程和光缆土建工程领域，这种交钥匙的Turnkey工程[1]给华为的经营造成了很大的困扰。例如一个2000千米的光缆土建工程项目，项目合同金额1亿美元，但华为自产的光网络设备金额占比不到10%，剩余90%都是土建工程和配套材料。而土建工程和配套材料的市场价格相对公开透明，销售毛利率非常低，加上华为早期并没有土建施工和项目管理经验，于是导致大量项目亏损。这种增收不增利的项目，在经营上不可持续，让华为在出海初期交了很多学费。

（2）有现金流的利润。

利润是纸面富贵，现金才是真金白银，现金流是企业经营稳定性的保障，企业要有将利润转化为现金流的能力，这是企业的自我造血能力，也是评价其经营健康与否的重要指标，它意味着企业所产生的利润不仅仅是账面上的数字，还能够为企业带来实际的现金。这实际的现金流入表明企业的经营活动真实、有效，有将销售转化为现金的能力，从而支付日常开销、投资扩张、还债或分红。

2006年，华为在埃及、沙特阿拉伯、土耳其、西班牙、印度尼西亚等国家，都碰到一个非常严重的问题，项目交付完毕了，现场开不出来发票，甚至客户都嘲笑华为活儿干完了不要钱。每个合同的金额都是近亿美元，其实我们也非常希望马上开票、马上回款，那为什么会这样呢？不是因为公司没有开票人员，也不是没有发票，而是因为合同配置清单、国内发货清单、现场安装清单、验收清单不能完全匹配，算不清楚开票的配置和金额，导致现场不知道应该开多少钱的发票。当时全球每年几十个这样的项目，给公司的经营性现金流造成巨大压力，这种场景就是典型的有利润但没有现金流。

为了系统性地解决这个问题，华为决定从业务后端（开票和回款）往前（销售和产品设计）来梳理，且实现全流程拉通，于是在2007年成立了集成财经服务（integrated f inancial service，IFS）变革项目，由孟晚舟女士任项目群经理，从合同质量改善、统一合同数据源、全流程配置打通、业务触发开票、客户信用管理、应收账款争议管理和回款管理等方面解决PO（采购订单）打通，项目组花了5年时间，最终解决了“开不出来票”的问题。很荣幸，我作为IFS这个变革项目的项目经理，参与了华为这个重大的变革项目，并因此获得“蓝血十杰”的奖励。

当下很多企业都在轰轰烈烈地出海发展，在海外面临的营商环境复杂多变，“有现金流的利润”是一条经营准则，更是合同签约评审的主要审视点。只有严格审视现金流和利润的平衡，才能确保经营健康。

以上讲解的销售收入、利润和现金流，这三者彼此制约与平衡，共同构成了企业的经营金三角。华为要求全球的100多个代表处，每年都要实现经营上的“三正”，正的利润、正的现金流和正的人均效益增长，这是财务稳健和经营健康的保障。如果出现“双负”，即负的利润和负的现金流，那么代表处的一把手将面临“下课”的风险。

中期经营视角：相当于仓里的米，对中期而言，主要看企业两项核心能力的提升——对内的内部管理能力和对外的客户获取与选择能力。

（1）独具一格的内部管理能力。

一个企业的生命不应等于企业家的生命，企业是可以延续发展的。而有一些企业面临的情况是，一旦企业家没有了，随着他生命的结束，企业生命也结束了。一个企业的魂，如果是企业家个人，那么这个企业是悲惨的、没有希望的和不可靠的。

华为最值钱的是什么？不是土地，不是厂房，不是实验室资产，而是管理体系、人才和知识产权。早在1998年，任正非就提出“未来的竞争就是管理的竞争”。随即华为开始了20多年的变革之旅，先后启动了一系列大型变革项目。通过持续不断的内部管理改进，不断向先进公司学习，累计支付的管理咨询费用近500亿元，通过“拿钱买能力”的方式，促成华为成为一个万亿级的全球性公司。

在一个充满不确定性的商业世界里，管理的质量、敏捷性和创新性将决定一个企业是否能够持续成功。如果一个企业能够建立起对手难以模仿的内部管理能力，防止竞争对手的迅速学习与复制，那么它将具备一定的竞争优势，至少会在相当一段时间内让竞争对手无法追赶。

（2）客户获取与选择能力。

客户获取能力，是企业的一项核心能力，它不仅仅是由销售队伍决定的，企业的研发产品力、供应产能、商务定价、服务质量、融资能力、品牌力等都是关键影响要素。企业需要通过构建以客户为中心的管理体系，挖掘和满足客户需求，实现客户价值最大化。

那么谁是我们的客户，谁不是我们的客户？在国内很好回答这个问题，大部分企业都很清楚。但是在海外，这个问题就需要甄别。2004年我在非洲常驻的时候，本地员工告诉我，非洲某大国的宽带通信牌照只需要2000美元就可以申请到手，这个金额在当时仅相当于我在非洲一个月的外派补助。如果是这样的客户，我们敢跟他做生意吗，敢把价值上千万美元的通信设备卖给他吗？

2003～2006年，在非洲有很多如时任地区部总裁陶景文所总结的三“1”客户，即1张通信牌照、1个人（整个公司只有CEO这个光杆司令）和1个在非洲实现通信帝国的梦想。这样的“客户”要什么没什么，如果我们选择和这样的客户做生意，将面临巨大的交付和回款风险。

在客户选择上，我们需要从对当期和未来的贡献，对规模、利润、品牌和竞争的贡献，对成长能力的贡献，以及战略匹配度等视角综合审视，最终识别出价值客户和普通客户，并依此匹配对应的资源。在欧洲，跨国运营商如英国电信、法国电信、西班牙电信等是华为的价值客户。

长期经营视角：相当于田里的稻，企业的发展体系是一套复杂的生态系统，不仅包括内部运营能力，也涉及外部环境和市场变化。以下两点需要持续耕耘，才能不断提升企业的竞争力

（1）产品研发与创新能力。

2023年，华为研发费用支出为1647亿元，占全年收入的23.4%。华为近十年累计投入的研发费用超过11100亿元。截至2023年12月31日，华为研发体系的员工约11.4万名，占总员工数量的55%，在全球共持有有效授权专利超过14万件。[2]

华为持续、高强度的研发投入，取得了显著的成果，这是华为坚持长期经营的原则之一，也是支撑未来发展的基础。

（2）财务稳健和经营健康。

财务稳健基于企业长期发展，能够保障企业在极端条件下经营结果不会出现断崖式下跌。我们应站在企业内部看财务稳健，而不是从外部银行和投资者视角，财务稳健的衡量标准随业务变化而变化。比如合理的现金储备，资产与负债结构弹性和红线控制（华为约定资产负债率不能超过70%），等等，以应对未来投资和业务的不确定性。

经营健康是经营管理的根本，经营结果、经营质量、经营风险是经营管理的三驾马车。经营健康是指企业在上述3个方面都处于良好状态，并以此支撑长期发展。做好经营健康管理，就是要对当期控结果、重质量、管过程；对未来有分析、有预判、有推演。最终实现经营结果可预期、经营质量强管理、经营风险有预判。

何为“有效”

“有效”指的是企业在扩张业务规模的同时，也是有质量地增长，而不是无序地增长，通过提升产品和服务的质量、客户满意度、盈利能力、市场地位和合同质量等，确保增长是可持续和盈利的。简单来说，有质量的增长不仅注重速度和数量，更注重增长的实际效果。华为在海外拓展初期，合同质量就是影响经营有效性的关键点，让企业不停地交学费。

华为在2006年之前是野蛮式增长，因为那个时候，不管是在国内市场还是在海外市场，市场机会都很多，行业销售毛利率都不错，只要产品好、服务好、价格低，就有机会在市场上分一杯羹。因此在那个时期，就是抢份额和抓规模，那时对全球各代表处的考核指标主要是销售订单和回款金额两个指标。然而随着海外业务的拓展，遇到的土建交钥匙工程和代维项目越来越多，就屡屡遭遇失败。失败的主要原因是没有控制合同质量，以及不懂海外土建项目和代维项目。

比如，南太平洋地区部某运营商的无线基站交钥匙工程，合同金额超过1亿美元，工程已经交付80%，而项目只回款了不到10%，项目垫资严重。客户因为各种原因不给已经完工的站点验收，不在已经验收的站点文档上签字，发票在客户那里需要19个人审批，合同履行中发生任何问题的解释权都归于客户等，导致项目交付举步维艰。这主要是因为华为早期不懂如何界定项目范围、客观评估工期、规避项目风险等，导致不能签署一个可交付的合同。这样的合同就不是“有效”的，事前没有对合同条款进行仔细评审，事后交付困难重重，卖得越多，亏得越多，长此以往，经营不可持续。

为了长期性地解决这个合同质量的问题，华为成立了销售领域的线索到回款（lead to cash，LTC）变革项目组，梳理客户采购流程，明确高风险合同条款和禁止条款，优化合同模板，加强项目概算，建立合同评审与决策流程，通过长效机制解决了合同质量问题，实现有效的增长。

怎么理解“增长”

企业对“增长”的诉求，源自企业的战略规划。从内部来看，持续增长可以为组织提供动力和激励，为员工提供更多的发展机会和成长空间，吸引与挽留人才，一旦企业停止增长，员工可能失去信心，组织可能丧失活力。

从外部来看，持续增长可以为企业积累更多的资源和竞争优势，包括财务资源、技术能力、市场份额等。如果停止增长，将会使企业失去市场的信心，变得被动，逐步失去资源整合的能力，被竞争对手落得越来越远，从而失去市场地位和企业存在的价值。

华为在近30年中，除了2002年和2020年之后，其余年份都保持了20%以上的销售收入复合增长率，利润也保持了同步增长，但是人员增幅明显低于业绩增幅，所以人均收入得以大幅度改善，这才是高质量的增长。

“长期有效增长”不仅关注短期的财务指标，还要考察这些指标背后的中期能力，以及长期发展的核心竞争力。当期关注的是即时的财务表现，中期关注的是通过这些财务成绩反映出的内部管理能力和外部客户获取与选择能力如何增强，而长期则更加重视整体商业环境的优化和可持续发展。在商业管理中，需要平衡现在与未来、短期与长期的利益，这是管理者在追求商业成功的过程中必须解决的问题。