向华为学习什么

任正非曾多次强调，华为没有秘密，华为的成就来自20多年持续坚守常识：以客户为中心，坚持自我批判和艰苦奋斗，长期坚持压强原则，只做一件事（专注通信设备）。华为轮值CEO徐直军则强调，华为的成功，一是坚持利益分享机制，通过股权稀释让大部分员工成为华为股东，分享经营利润；二是持续坚持自我批判和艰苦奋斗的企业文化。最高层强调的这些要素，华为在2009年以核心价值观的形式进行了固化，在华为的六大核心价值观中，成就客户、艰苦奋斗、自我批判位列前三。

不过，价值观固然重要，但必须转化为管理体系，否则就会是挂在嘴边、贴在墙上的口号。那应该如何探寻华为成功的“秘密”呢？

为了满足读者好奇心，以华为为主题，或者假以华为名义的出版物可谓汗牛充栋。不同的书籍从不同的角度讨论，都各自指出华为的成功要素。总结下来，除了上面提到的全员持股、以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判以外，还包括以下要素。

（1）长期聚焦在特定领域。

（2）研发上的持续高投入。

（3）市场营销能力，尤其是国际市场营销能力。

（4）管理体系和IT。

另外，还有作者将华为的成功要素总结为外部市场环境，比如中国通信市场高速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。

的确，华为在以上这些方面都非常有特色，和其他企业有显著区别，但是这些是否就足以解释华为的成功了呢？

我们认为有两点被忽略了。

第一，各项活动的相互匹配和强化。迈克尔·波特（Michael Porter）在《什么是战略》一文中指出，独特的定位固然重要（比如华为长期坚持在通信设备领域耕耘），但还要有支撑其定位的相互匹配的各项运营活动，并认为匹配是战略的一部分。

第二，华为在管理体系建设上的持之以恒。这点最容易被华为的研究者们忽略，甚至很多华为员工都没有注意到。华为一旦选定了某种管理方法，就不顾一切、排除万难，“一条道走到黑”，IPD体系建设就是典型。我们认为这是华为到目前为止最重要的成功要素之一。

所以，学习华为，首先就要学习华为在管理体系建设和优化上的持之以恒。

IPD：华为管理体系中至关重要的IPD

华为高管郭平和顾问黄卫伟教授提出的“云、雨、沟”概念，为我们探索华为管理体系建设提供了一个方向。2014年6月，任正非在表彰管理领域做出重大贡献的“蓝血十杰”会议上说：

近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但还没真正认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟就是IT S＆P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM [1]……。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，就无法实现流程的混流。我们现在就是要按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端地贯通。

在这里，“云”对外指行业变化、技术变化、市场机会等，对内指企业的核心价值观；“雨”是指企业各部门的经营活动；“沟”是指跨部门、跨领域的工作流程。云只有转变为雨，雨再汇集起来才能“发电”，任正非用这个比喻来强调跨部门流程的重要性。

任正非提到的IT S＆P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM等，就是企业流程体系这条“沟”。只有把公司所有的活动都纳入这些为客户创造价值的跨部门流程，并把流程之间的接口关系厘清，才能实现端到端贯通，最终满足客户需求。

在这些流程体系中，IPD至关重要。本书提出并得到大量客户验证的PTIM（Product＆Technology Innovation Management，产品技术创新管理）体系，就来源于华为IPD实践，并结合不同企业特点进行了优化。

在华为，IPD体系充当“黏合剂”，把以下内容“集成”起来。

（1）各级组织的使命、愿景、目标。这些组织包括华为集团、业务群（Business Group, BG）、针对行业和场景应用的“军团”、产品线、子产品线及各个产品和技术研发职能领域等。

（2）华为的战略规划（Strategy Planning, SP）和业务计划（Business Planning, BP），以及对这些过程的端到端管理。

（3）各个产品线、子产品线、产品族和职能部门的SP和BP。

（4）各个层级的需求管理。

（5）集团、业务群和各个产品线的技术战略和技术规划。

（6）所有解决方案、产品、平台和技术的项目开发任务书。

（7）所有解决方案、产品、平台和技术的研究和开发。

（8）为华为战略、市场营销与产品和解决方案体系（Products and Solutions Staff Team, PSST）的组织框架提供的指导，包括部门分工和跨部门团队运作。

（9）所有产品的全生命周期管理。

IPD在华为实施20多年后，已经融入华为管理的方方面面，可以说绝大多数员工都是在IPD这个大框架下开展工作，即便很多普通员工浑然不知。经历过整个IPD导入过程的员工，都会发现IPD给华为带来的改变。可以说，如果没有这个体系的支撑，华为难以取得今天的成就。

特别需要指出的是，在华为2006年从IBM引入业务领先模型（Business Leadership Model, BLM）后，把部分公司战略方面的流程从IPD体系中剥离出来，但是BLM模型的核心方法论和IPD是一致的，比如市场洞察、业务设计等。

从某种程度上说，华为就是用IPD体系来管理的。无独有偶，IBM前董事长郭士纳（Gerstner）也曾经说过：“IBM就是用IPD流程来管理的。”华为不仅在国内开创性地应用了IPD管理体系，同时又丰富了这个体系。

经过多年的发展，尤其是IBM、华为、三星、Intel、苹果等各行各业知名企业的实践验证，IPD可以提升企业对市场的响应速度，缩短开发周期，提高产品质量，降低研发成本，最终大大提高研发效益和产品竞争力。

同时，通过IPD管理体系中的团队和组织适配、人力资源和激励体系建设，能够为企业培养一大批具有企业家精神的业务型管理人才和各领域的专业人才。

IPD的整体导入是一场长期变革，需要公司董事长、总经理和高管团队的长期努力。IPD可以作为变革方法指导其他体系的建设，确保与它们的有机融合。

IPD始终坚持以客户为中心，并且与时俱进、不断发展。华为公司从1999年开始引入和发展IPD体系，至今已在多个领域实现全球领先。

在使用IPD这个术语时，可以从以下3个不同的视角来理解。

（1）狭义IPD：也叫“小IPD”，指产品开发流程。IPD体系最初从规范产品开发过程开始，在很多场景谈到IPD的时候，通常指的就是产品开发流程。

（2）中观IPD：包括产品开发（狭义IPD）、市场管理及产品规划（Market Management, MM）和需求管理（Requirement Management, RM）。三大流程及相关管理体系，是IPD体系最重要的组成部分。

（3）宏观IPD：也叫“大IPD”，指的是端到端产品和技术创新管理体系，甚至可以延伸到公司管理体系的大部分内容。宏观IPD包括产品和技术的战略规划、立项、研发、生命周期管理等环节的流程，以及组织和团队、人力资源管理、绩效和激励等内容。在华为公司最新IPD体系框架中，融入了持续规划、开发、交付和反馈的敏捷思想，还把基于愿景的理论突破、技术发明、技术创新等的管理纳入其中。

发展与超越：青出于蓝，而胜于蓝

华为通过咨询公司引入大量管理体系，IBM提供的服务相对较多，其中最核心的方法论就是IPD。IBM在20世纪90年代初深陷危机，处于破产边沿，董事长郭士纳1993年上任后启动了一系列变革，IPD是其中之一，他在1996年7月12日的内部会议中说：

IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品，在开始阶段便考虑市场情报和客户需求，确定所需资源，进行里程碑式管理，只是基于里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就需要回去学习。我的意思是说，公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。

注意最后一句话：“我们准备根据这个流程来经营公司。”先不探究IBM是否还在用IPD流程来经营公司，但华为却把IPD理念和方法应用在了公司管理的各个方面。值得注意的是，担任过麦肯锡顾问、运通公司总裁和纳贝斯克董事长的郭士纳，在就职IBM前，并没有计算机、IT相关领域从业经验，他是从“纯管理”角度，采用IPD等管理工具来挽救IBM的。

朗讯、摩托罗拉、西门子、北电网络等西方企业，在华为导入IPD前，都有成熟的产品研发管理体系。为什么只有华为公司能够“青出于蓝而胜于蓝”，在竞争异常激烈的通信市场打败这些西方公司呢？IBM的贡献功不可没，但更重要的是华为自身的消化吸收，在实践中不断发展和完善IPD，同时把自己的成功经验纳入IPD，不断拓宽IPD的应用范围。正如2011年华为公司在总结IPD的精髓时所说：“IPD是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进。”

2009年，任正非在企业的内部讲话中谈道：

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非为了好看。我们学习它，并非完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于将其总结出来，再将这些管理理念，用西方的方法规范，使之标准化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样，我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。西方企业来到中国，成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜和实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

1999年，华为引入IPD体系时，规模是IBM的1/80（1998年华为销售收入89亿元，IBM同期销售收入800亿美元左右）。2014年，华为年销售收入是465亿美元（折合人民币2890亿元），IBM是928亿美元，从销售收入看已经超过IBM的50%。到2019年，华为的销售收入和利润均超过IBM。

IPD改变了华为，同时华为也改变了IPD。今天，华为的IPD已经不再是IBM的IPD。每个企业都可以像华为一样，在IPD思想和方法的指导下，在实践中形成自己的IPD。

曾在惠普任职的高建华在《赢在顶层设计》一书中提到，国内企业在管理上应该“模仿”西方公司，在产品上要创新。华为在管理改进上的做法也是如此。华为在学习西方公司的管理模式上，不是一开始就要求适应华为的特色，而是先低下头来认真学习，深入理解，让华为去适应IPD，先“僵化”再优化，经过20多年坚持不懈的努力，在强化核心思想的前提下，建立起一套更加先进的管理体系。华为在产品创新上也是如出一辙，先模仿、跟随，再寻求领先和突破，最终成为很多领域的领导者。

管理体系的建设必须持之以恒

德鲁克说，检验管理是否有效的唯一标准是成果。华为在引入包括IPD在内的一系列西方管理体系后，取得了较好的成绩，这验证了良好的管理对业务有巨大的正向推动作用。

华为为什么能取得成功？这与华为对待管理的态度有关。当华为意识到IPD可以解决华为在战略管理、规划和立项管理、产品和技术创新管理方面的绝大多数问题后，便投入重金，持之以恒地推广和完善IPD体系。即便内部有很多声音，遇到很多困难，华为也没有轻易挑战外部顾问（如有外部顾问参与变革），而是多从自身找原因：绝大多数情况下是自己没有吃透管理体系的精髓，没有做好变革的准备。对包括IPD在内的任何管理体系，只有把握其精髓，抽取出普遍适用的规律性方法论，在实际应用过程中与企业实际情况深入结合，才能取得成功。

从华为CEO任正非在不同时期关于IPD的讲话中可以看出，任正非对IPD的认知是逐步深入的，他从一开始号召全公司摆正学习态度，以“空杯心态”僵化学习，到把IPD视作一种方法论，最后使IPD成为一个管理平台。

1999年4月17日，任正非在华为和IBM合作的IPD咨询项目启动会上提出：

要向人家学习，就要摆出一个认真的架子来，要全面理解人家的深刻内涵，而不要就抓住一点不放，因为你可能在这一点上理解得并不够。

2000年5月，任正非在第一个PDT试点项目启动会上的讲话中说道：

现在我们没有经验，所以肯定要向顾问学习，坚定不移地按照顾问的要求扭转观念。世界上有很多好的东西，有很多公司比IBM还要好，但是我们只学一家。

2001年3月，任正非与IBM顾问陈青茹有一段谈话，进一步表明了坚定向IBM学习的决心：

我们的IT建设思想方针是，坚定不移地相信IBM的体系，坚信IBM顾问能对我们负责，全力以赴给予支持、配合。

2003年，IPD已经推行5年，并取得了一定成效，当时任正非说：

很庆幸的是，在IBM顾问的帮助下，现在我们终于可以说IPD、ISC没有失败。注意，为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还取决于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。

随着智能手机和4G、5G的普及，百度、阿里巴巴、腾讯发展迅猛，京东、字节跳动、美团、抖音、哔哩哔哩等企业的风头盖过华为。很多人都在质疑，IPD是否过时了，限制了华为的发展？面对这样的质疑，华为在2016年召开了一次IPD专场“蓝血十杰”表彰大会，任正非在主题发言中说道：

构建一个大的系统、大的平台，必须有一些规划，不然就不能建立万里长城。历史上的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建。若底层基础的砖头不能随着时代的进步而改变，那么我们就是一个僵化的公司。

构建IPD就像修万里长城一样重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心……IPD、IFS、ISC、LTC等流程让我们奠定了行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们只有把“万里长城”的基础建扎实，才会在未来比互联网公司有更坚实的屏障去抵御海浪的冲击。

在任正非眼里，IPD体系是华为管理的基石，为公司业务发展奠定了管理基础，把华为公司接近20万人高效连接在一起，形成一条心。但是，他同时也指出，基石的各个组成部分要与时俱进，要在IPD中纳入敏捷等元素。实际上，从2008年开始，华为IPD就开始和敏捷结合起来。

从以上几段任正非在不同时期有关IPD的谈话中可以看出，这个体系在华为和任正非心中有着至高无上的地位。我们认为，正是华为对IPD体系建设的“一根筋”精神，使华为没有在纷繁复杂的管理方法中迷失。相比之下，很多企业在管理体系的建设上显得非常不专一，在一种管理方法上取得一定成绩或遇到困难后，就转向另一个体系，不但浪费了大量的时间和精力，还分散了管理层和员工的注意力，最后成了管理专家、教授、咨询顾问、培训讲师的试验场。

IBM在20世纪90年代的成功转型，加上华为导入IPD的成功，吸引了大量企业争相通过IBM、华为或其他咨询公司引入IPD，有些企业引入IPD体系后，业务迅速发展，但并非所有企业都达成了预期目标。本书讲述的不仅是华为的故事，还包括其他企业成功或失败的故事。我们尽力从个案中抽取出普遍适用的创新和变革管理核心思想和方法论，结合作者近20年的咨询实践经验，希望能对企业有所帮助。