做任何事都不要太匆忙

无论我们从事什么样的行业，只要在岗位上小有成就，就会或多或少产生一些自满心理。这种自满心理会蒙蔽我们的眼睛，让我们在工作中盲目自信。结果呢？盲目自信壮大了我们的胆子，让我们丢弃了谨慎细致的工作态度，开始冲动地做事，对工作过程中的风险预测和评估不加考虑。显然，冲动不但起不到正面作用，还会拖垮自己和企业。

 

美国Standish Group曾在1994年对8400多个项目的成功率进行统计，结果表明：高达34%的项目总目标彻底失败，超过50%的项目都不太成功，仅有不到16%的项目能勉强完成总目标。

 

你或许认为，这项调查并不能说明项目失败与缺少过程风险评估和预测有多大的关系，项目的失败可能是因为执行人的能力不足或项目本身的难度就很大造成的。可是，当你看到华为员工的亲身经历，很快就会打消这样的想法。

 

H省第一个空白市场进入项目的合同总金额超过800万元，这个项目对于创业时期的华为来说，可以说是难得的机会。虽然只有短暂2个月的工期，华为人还是接了下来，然后便开始马不停蹄地工作。

可是，项目开展以后，员工才发现项目存在一定的风险，在2个月时间内根本没法实现工作目标。公司高层不得不一而再，再而三地到现场与客户协调，希望能够延长工期。然而，开弓没有回头箭，公司未能顶住市场，达到“客户满意”的要求，最终在不得已的情况下开展项目工作。结果可想而知，在一共支出1200万元，工期整整开展了一年以后，项目依旧没有进行初验。

华为在E国的第一单是总金额超过400万美元的城城网项目，合同要求该项目包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的Turnkey（交钥匙工程）项目，合同签订以后，代表处、地区部和公司都为之振奋。然而，随着不同阶段项目的展开，项目还未过半，之前那种兴奋劲儿就没有了，从大家脸上也看不到半点喜色，一个个愁眉苦脸的。项目尚未结束，公司的亏损额已经高达200万美元，而且公司必须源源不断地向这个“无底洞”投入资金，一旦停止，公司损失的利益会更大。

 

上面两个案例充分说明了项目执行过程中存在诸多风险，而且这些风险出现的概率极高，如果我们不谨慎对待它们，只是冲动地执行眼前的任务，那么工作就极有可能失败。

光有自信是不行的，工作还要落到实处且要以严谨的求证作为依据，只有通过严谨细致的求证才能得到科学的结论，也才能让后面的执行工作产生真正的成效，为整个团队带来回报。

 

杨波，账务5级专家，于2003年入职华为。他曾参与多个公司的财经变革项目组，在收入与应收、成本与存货等领域拥有丰富的经验。

在工作中，杨波认为，掌握会计的基本功十分必要，但随着业务场景的复杂化，原有的会计知识无法对前端复杂业务做出专业判断。

2004年年底公司AR变革，即从末端应收管理的视角审视前端合同签订、供应链、交付环节的问题。变革推进中，杨波仔细研读所有相关业务操作指导、管理发文，并与一线主管和操作人员进行沟通，进而研究实际业务操作和管理规则之间可能存在的差异，寻找切入点和方案。经过不断的研究，杨波对公司E2E销售线业务有了一个整体的认识。他参与或主导的很多业务和账务集成项目，能够很好地处理财务与前端的业务，大家都夸奖他懂业务。

 

杨波在AR变革中敏锐地觉察到，要推行变革，必须要基于业务进行。因此，他预先积极了解前端业务，为变革工作打下了扎实的基础。

华为一直在追求快速发展，特别是在创业时期最为关键的10年时间里，所有的华为人都希望华为能够快速地在通信领域占据一席地位。可是，任正非却始终坚持严谨的工作作风，从不以盲目接收项目的方式让华为更快地发展。任正非说，扩张要以严谨的求证作为依据，否则，扩张不仅不会起到正面的作用，还会拖垮整个企业。

事实上，工作中有些风险是明显的，有些风险是隐形的，要求我们通过自己的努力与团队的智慧将它们挖掘出来。如果我们能够意识到问题的出现，就等于已经把问题解决了一半。

在华为，工作人员在解决问题时，一般会采用两种做法：一种是头脑风暴法，即利用团队的智慧预测工作中可能会出现的风险；另一种则是经验法，即考虑以往项目中容易出现的问题，然后在下一次项目工作中进行规避。

另外，华为员工在识别风险方面始终会遵守以下三条原则：

原则一，不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。

原则二，不局限于某一方面，全方位、多角度地看问题。

原则三，不拘泥于肢解问题，要看事物的本质。

通过对风险的识别，我们可以将工作中可能出现的问题统一罗列在一张清单上。之后，我们还要对风险进行评估，即评估风险发生的可能性和对项目工作的影响。

通过对风险的识别和评估，我们基本上可以预测到项目在执行过程中会影响到预期目标完成的干扰因素；但这并不足以确保工作能够顺利地执行，我们还应该提前制定具有针对性的规避措施，这才是风险评估的真正目的。