總公司的配合也是成功關鍵

陳：轉一轉話題。你在2003年升任香港及澳門區總經理，那時年紀仍然很輕，為何能如此平步青雲？

林：我工作時往往會比人多走一步，做分外的事，這點在我調職大陸之後仍沒有變……

陳：這是個人差異化吧？

林：對，當時我遇上一位來自芬蘭的高級管理層。他原是律師，卻來到中國從事銷售工作。我與他一起辦事。當年我們在中國市場也面對着剛才提到的問題（對手推出二十六萬色和六十四和弦的新款手機），人人都忙得不可開交，我卻仍有空閒時間做額外思考。每當我有新的構想，便會告訴他，或許因此讓他留下印象。其後因為某些原因，他被調回香港做總經理。剛巧此時，一位在香港負責分銷工作的同事要前往新加坡（諾基亞一向實行職位輪替），這位芬蘭高層便問我有沒有興趣接手這位同事的工作。我也提過我很喜愛香港，所以立即答應。香港是較為文明的地方，在大陸學到許多的知識和技巧，令我可以輕鬆應付香港的工作。有一次，這位芬蘭高層想實行一項計劃，我卻不太贊成。我們都是性格剛烈的人，意見不合之下，自然吵起來。不過他似乎沒有記仇。因為工作的關係，我們時常要到北京。某個星期五的傍晚，他致電給我：「我要到北京工作，你有興趣擔當我的職位嗎？」我當然答應了。這比我當年升任銷售主管的衝擊還大。我也擔心自己不能勝任，因為我返回香港只有九個月，相比一班從屬芬蘭高層多年的同事資歷尚淺。另外，我只熟悉分銷工作，其他方面我未必應付得來。不過我還是決定嘗試，一做便是七年。

韋：似乎你的成功多與上司提攜有關。你很善於處理跟上司的關係吧？

林：倒不見得，但關係總會慢慢好轉。我一直在學習，在國內做銷售工作時，尤其學習到如何處理人際關係。今天諾基亞在香港十分成功，因為我們知道顧客的需要。我要獲得上司的認同，也是同一個道理，就是要知道他們的需要。

陳：你當年曾經因為堅持己見，不惜與上司頂撞。今天你為人上司，如果碰上同一情況，你會如何看待頂撞你的下屬？

林：最關鍵的是對公司有無益處。只要不是意氣之爭，而是從公司利益的角度出發力陳己見，則沒有問題。

陳：你上任之後有沒有做出一些成績，令大家對你的能力不再懷疑？

林：我只是努力不懈工作，一整年都不放假，連周末日也上班，我希望可以成為員工的榜樣，並且令他們相信我的工作能力。而且我的眾多構思後來都慢慢被證實是可行的。

陳：舉個例吧。

林：談一個售後服務的例子。2003年香港經濟低迷，港人消費力不高，所以我把注意力集中在內地旅客。那時自由行尚未實施，不過香港也有很多來自內地的旅遊團。我發現內地旅客來香港購買手機時，只留意價錢而不重保養，因為反正在國內沒有保養，這導致「水貨」橫行。於是我構思把保養服務擴展到內地。

陳：內地的分銷商該會大為反對吧。

林：對，但我非做不可，否則會流失很多生意。我費了很多心力去說服他們，最終成功了。現在，內地五百個服務中心都為香港出售的手機提供保養服務。這項服務不只針對內地旅客，我還考慮到不少香港人到內地工作或旅遊，他們也需要在內地維修手機。我就是以這一點來說服內地分銷商。

陳：公司的配合也是成功關鍵。

林：對，公司的配合也是很重要的，單靠我們根本不可能在內地開設五百個維修中心。