顶层设计：道合敏捷经营系统

阿米巴：敏捷经营转型的他山之石

综合各家名企的敏捷经营转型探索道路，我们惊人地发现一个潜在的转型秘籍，那就是这些企业基本上都沿用了阿米巴经营理论作为企业变革的基础理论。而经过我们大量的研究，未来相当一部分企业的组织演进方向也必然会朝着阿米巴体系方向发展，并在此基础上不断进行个性化的升级，以此满足不同企业在不同发展阶段的需求。

阿米巴经营 [1]是指将组织划分为小集体，然后通过与市场挂钩的独立核算制度加以运营，由此在公司内部培养具备经营者意识的领导者，同时实现全体员工参与经营的“全员参与经营”的独特管理手法。它是京瓷创业者稻盛和夫基于实际经验打造的经营管理手法。

阿米巴经营的创始人稻盛和夫先生被称为“经营之圣”，原因是他不仅独创了完整的阿米巴经营体系，还通过阿米巴经营体系的实践在有生之年打造了两家世界500强企业，而且在2011年成功将申请破产保护的日航公司在一年多的时间内扭亏为盈，创造了空前的1884亿日元的利润。[2]

关于阿米巴的构造原理，稻盛和夫先生这样说：“在京瓷，以我的会计学和被称为阿米巴的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支持经营管理的树干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴经营体制两根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。”由此我们可以这样理解：

阿米巴经营=经营哲学+经营会计+阿米巴经营体制

经营哲学：指的是企业经营的指导理念和原则，是企业经营观的核心体现，说明“企业为什么存在，应该如何经营”，是经营的起点和终点。京瓷的经营哲学是“敬天爱人”，敬天就是尊重客观规律，爱人就是以仁慈之心关爱众人，经营就是经营者人格的投影，只要奉行“做人何谓正确”的原则，就一定能做出正确的经营判断。经营哲学的建立，对个人而言是人格的修炼，对组织而言则是秩序的建立，因此作为企业经营的基石。

阿米巴体制：通过将企业划分成小的团队，培养具有经营意识和管理能力的领导，让每个“阿米巴”独立经营。阿米巴体制实现了一线听得见炮火的人决策，人人都是经营者、主人翁，从经营的循环改善中得到成就感。阿米巴实现了组织的扁平化，以客户为中心，并通过释放一线活力，不断激励边缘创新。新时代背景下，规模大的企业往往对市场的反应速度更慢，所以将组织划小、快速响应市场是当前时代的主流变革方向，这也是国内诸多顶尖公司近几年都在持续变革的方向。

经营会计：区别了传统财务会计，不囿于会计准则，根据企业经营实际自行定制的内部会计规则，目的是为了及时反映经营现场情况、用于阿米巴持续改善。经营会计的诞生告别了以企业为主体的复杂、低频会计服务，让普通员工也能通过经营会计报表及时、清楚地了解经营情况，从而实现“人人都是经营者”，不断改善经营。经营会计的创造用极其简单的方式，打通了经营与数字的关系，是敏捷经营的支柱。

为什么中国需要不一样的阿米巴

在借鉴阿米巴体系进行敏捷经营系统变革时，我们首先需要弄清楚阿米巴体系所诞生的环境，这样才能更好地理解为什么在中国的经济大背景下不能简单地照抄照搬日本的阿米巴经营体系，而需要对其进行本地化改良。

日本是生产为主导的国家

日本采用的是以生产和制造为主导的国家发展模式。“二战”以后，日本为了促进国家经济的恢复大力发展制造业，并通过引进戴明的质量管理体系大幅提升了日本国家的生产制造水平，且在随后的三十多年里实现了经济的高速发展，其势头曾一度威胁美国的霸主地位，最终迅速成为世界第二大经济体。但是自从1990年以后，日本的经济开始落寞，传统的制造型产业开始走下坡路。其原因除货币政策的失效外，还有一个很重要的因素，那就是以生产为主导的经济发展模式。曾推动日本经济发展的生产主导模式为什么又变成发展的掣肘呢？原来，以生产为主导的经济体成长的前提是供不应求的时代，但随着个性化大规模定制生产模式到来，精准营销和按需生产成为新经济企业面临的主要课题。诞生于日本工业时代的阿米巴模式，其经营哲学共识性、组织的灵活性、内部市场压力传导性及价值衡量公平性在新经济时代依然先进。但如何更有效将经营权、分配权、话语权释放给阿米巴？如何构建强大的数据中台和业务中台赋能于阿米巴？这是新经济企业在应用阿米巴经营模式时要进化和升级的。所以，不能简单照抄照搬。

日本民族文化和中国有着较大的区别

儒家思想对中国与日本的社会文化影响深远，但毕竟中日两国都有独特的国情。因此，在不同的社会文化土壤中滋生的企业文化也自然有所差异。相较于发达国家，中国企业的人才培养体系正处在完善之中：普通企业并没有系统的培训，员工进入企业之后，要么靠老带新，要么是自学成才；很多企业也不会按照员工的不同特质的进行区别对待、人尽其才；另外，相较于日本企业以终生雇佣制为主导，大多数员工一生只在一两家公司工作，员工更关注企业的长期发展。而中国企业的员工流动性非常强，对于90后、00后来说，一两年就有可能换一家公司，在这种环境下，员工崇尚现实主义，更关注即时激励。

日本地少物稀，靠个人的力量难以生存，因此，人们习惯于团结起来，互帮互助，个人与集体完全融为一体，通过合作来完成艰巨的任务。传统阿米巴经营体系正是在日本的文化体系之下发挥更大作用的，一旦被直接照搬照抄，无视中国的国情和经济发展阶段，很容易发生水土不服的情况，最终导致企业变革的失败。

道合敏捷经营系统：重新定义企业“人数场”

那么如何对敏捷经营系统的顶层设计框架进行落地执行？我们认为平台型企业的构建方法除了考虑平台和员工两个元素，还需要增加一个重要的设计元素：那就是业务。

我们重新定义了新的企业经营模型——道合敏捷经营系统，其由三个元素构成：“人”、“数”、“场”，即“员工”、“业务”、“平台”。平台为员工开展业务提供必要支持条件，员工运营平台并促进业务的增长，业务为平台和员工带来利润，让员工实现自我价值与获得相应回报的同时，为平台的持续运营提供“血液”。

为什么叫道合敏捷经营系统，道合拥有两重含义：一方面，感知并遵循企业自身运行的规律，尊重人性，敬天爱人，致良知，乃企业经营之道；另一方面，我们认为“分”只是手段，“合”才是目的。敏捷经营的内涵不仅限于“分”出效率——分责、分权、分利，更深远的意义是要在一致的“道”（价值观和愿景）下“合”出力量——合作、合力、合智，最终发挥出生态协同的价值——个体与个体之间、个体与平台之间互为价值放大器，实现价值最大化。

我们相信，员工、业务、平台不可偏废其一，只有三者协同促进、相互作用才能产生激活组织的强大力量。而让三者产生紧密联系的方式分别为合伙制、数字运营和阿米巴。

“人”——员工：合伙人制，连接利益。

我们让员工与平台的利益深度绑定，体系化平衡员工与团队、团队与团队、员工与平台之间的关系。

责权对等：先赋予责任，在对应授予权限和利益分配机制，并在收益分配上实行“按战功论英雄”的差异化激励，激活了员工和团队的积极性。

孵化裂变：员工在成长晋升过程中，需要得到团队和平台的支持，为了保障团队负责人能够倾囊相授、我们设计了孵化裂变机制，让员工和团队都能在人才的成长中获得收益，让人才增长裂变成为团队和平台都积极推动的共同事业。

协同共生：团队与团队之间的协同和共生是平台发展的重要问题。一方面采取抱团联盟的方式共同挑战大生意、大项目，共享收益；另一方面，通过内部市场化的方式肯定合作双方贡献，推动敏捷协作。

“数”——业务：数字运营，锁住管理

如何平衡管控与灵活，是所有平台型企业面临的难题。我们提倡业务的管控：不光要讲“理”，更要说“数”。通过数字定量评价、改善和决策才能真正平衡风险与授权的关系。

事前算赢：构建企业经营预测与决策可视化平台系统，实现业务全生命周期的数字管理。通过构建模型，实现事前对风险和业务预测，降低经营风险；通过持续滚动预测，进行红绿灯管理，保持业务实时“算赢”。

持续改善：经营分析是持续监控和改善业务的最好工具，教会我们的员工使用经营分析工具，我们才能将“现场”带进“数字世界”，并针对存在的问题采取改善行动。持续改善也能给企业沉淀知识库，从而更好地指导业务发展和经营。

数字决策：统一业务的数字语言，无论是考核评价还是业务改善，我们都会享受数字决策的好处：不仅说“理”，更要说“数”，在企业内部形成定量思考和解决问题的文化，我们的决策会更加理性和高效。

“场”——平台：阿米巴，打造平台

对于企业家而言，平台化是企业发展的必由之路；对于员工来说，企业既是一个追求物质财富的场所，也是一个修炼人格的道场。因此，只有考虑物质和精神两方面，才能真正打造好的赋能平台，为员工展示自己、追求超越提供好的环境，卓越企业莫不如是。而阿米巴模式则是满足上述要求的最佳实践。

哲学共有：企业的经营哲学就是指导企业经营的理念和原则：企业经营为了什么，如何经营。拥有共同的经营观、工作观和人生观，才能拥有长期的合作伙伴。哲学共有的过程对于员工而言是人格修炼的过程，而对企业而言是建立秩序，统一思维的过程。

敏捷小组：大规模定制化的需求催生了企业形态的转变，灵活敏捷的小组模式更为新经济体所青睐。划小单元，独立经营、自负盈亏，敏捷小组复制了企业创业期的灵活与激情，也给了员工创业的机会，为复制经营人才、成就奋斗者提供了练兵场和孵化器。

独立核算：脱胎于阿米巴模式，经营会计为企业部门核算提供了一个好的实践经验：不囿于国家会计准则，能结合实际，贴近业务，这样的独立核算才能真正为业务的数字化提供价值尺度。独立核算是落地阿米巴的起点，也是业务数字化的起点。

在新的理论框架下，我们也能更加体系的定义敏捷经营：敏捷经营就是以员工为中心的数据驱动的经营形态，核心价值是最大程度提升企业经营的运转效率。

本书提出的敏捷经营模型是重新定义敏捷经营“人、数、场”的核心蓝本，分为多个章节解读了三个元素的重新改造，组织转型与数字转型的交互会让未来的企业变得更加优秀。

● 以心为本：平台与员工协调发展为中心，重构“人、数、场”。

● 业务二重性：业务既是物理的实体的，又是数字的虚拟的，管业务是通过数字化来管理的。

● 个体价值大爆发，催生更多合伙形态：事业合伙、股权合伙、生态合伙、无边界组织。

深刻理解这三点，它将帮助我们转型成功。