- 利润裂变：新阿米巴×合伙人制×数字运营
- 陈毅贤 袁隽
- 3143字
- 2024-11-01 21:28:35
重生启示：意识到行为的转变
我们有很多管理者，包含企业老板在内，都希望有一种短平快的方法可以解决企业遇到的棘手管理问题，但又不想在很多“虚”的事情上花工夫，比如员工意识的培养和转变、经营哲学的梳理等。殊不知，如果没有解决意识问题，你花很大财力、物力建立的系统可能就使用不起来，甚至招致很多人反对。
我就接触过这么一家企业，就称他为T企业吧，这家企业的环保制造技术在国内首屈一指，70%以上产品销往国外，目前业务持续发展，然而如何激励员工的积极性是摆在这家企业面前的难题。于是他们董事长利用在北京出差的机会，和我见了一面。席间T企业董事长眉飞色舞、激情昂扬地描绘着自己的企业规划和蓝图，述说着自己的管理班子成员如何如何优秀。我真心被这位企业家的精神感染了，崇敬之情也油然而生，毕竟这家优秀的民营企业已经在纳斯达克上市，主要产品出口，赚外国人的钱。如果我们能合作，通过协助其建立一套敏捷经营系统帮助这家企业，该多么有意义！
然而，不管我们如何谈顶层设计的重要性、如何强调转变意识以及机制的设计才是组织变革成功的前提，那位董事长依然坚持说那些他都懂，但现在不需要，他需要的是怎么建立经营会计系统。本着对客户负责的态度，这个项目我至今没有接，因为即使建立了经营会计体系，又该如何使用？首先，经营会计系统建立的目的是核算清楚每个小组的价值，每个人都懂成本、有核算意识是经营会计体系落地的前提。何况阿米巴建立后各阿米巴之间涉及内部定价，如果没有树立利他之心的经营哲学，如何使市场外部压力正确传导到每个阿米巴组织呢？再者，阿米巴体制由稻盛和夫发扬光大了几十年的时间了，在原汁原味的阿米巴模式里，考核结果在稻盛和夫创办的企业京瓷都不是奖金分配的依据，但这在中国企业可能行不通。一方面中国企业和日本企业的社会环境不一样：日本企业基本实行终生雇佣制或者很少跳槽，而中国企业员工跳槽频繁；另一方面在移动互联网时代必须有创新人才，如果在所有制方面不进行变革就有可能留不住A类员工。因此，企业实行合伙人制势在必行，这也是敏捷经营系统被创建的原因。更何况，稻盛和夫在拯救日航的时候，就是经历了从意识到行为的转变过程，基于顶层设计思维，才使沉疴在身的日航重生的。
日本航空公司“浴火重生”之路
日本航空（Japan Airlines，JAL）是日本的一家航空公司，成立于1951年，是整个亚洲规模最大、全球第三大的航空公司，曾经的世界500强企业。近年来日航跌下神坛，经营困难，5年有4年亏。2010年1月，日航申请破产保护，实施重组，当时日航及旗下公司负债总金额2.32万亿日元（约合256.5亿美元）。在日本政府的再三恳请之下，日本经营之圣稻盛和夫于2010年2月正式出任破产重建的日航董事长。此时的稻盛和夫已近耄耋之年，而且对航空业一窍不通，然而让沉疴在身的日航扭亏为盈（月度综合销售利润），稻盛和夫先生却只花了短短3个月时间。截至2010年6月，日航总销售利润已达1100亿日元。[3]
日航为何沦落至此？野村证券分析师的分析比较有说服力，他认为日航经营不善有三大原因：
第一，劳动力成本业内最高，经营效率却比竞争对手低很多。
第二，经营缺乏效益导向，“大而全”的航线导致超高成本。
第三，管理官僚僵化，已经习惯“大锅饭”，抵制业务效率化。
日航虽然宣布破产，却没有引起足够的危机感。更令人吃惊的是经营干部不懂经营，经营者并不依据实际数字来作经营决策。重要的财务数据要几个月后才整理出来，而且只有一些宏观的笼统数字。他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱，谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。公司本部和工作现场、计划部门和操作部门、经营干部和一般员工之间，关系松散，各行其是。这是不是和我们很多企业很像？
然而又是什么原因让稻盛和夫能妙手回春，使日航迅速扭亏为盈呢？
（一）植入经营哲学，转变思想意识为先
详细而深入地了解日航现状和问题后，稻盛和夫开始认真思考变革。稻盛和夫创办京瓷、帮助KDDI进入500强之时，就将植入“经营思想”作为一系列改革举措的根本。此时的日航整改，也不例外。
对于长期以来在官僚习气下形成的自大、盲目乐观的工作作风，稻盛和夫给领导层开经营会让他们看清日航的危机，用“空巴”在微醺状态下“反省”。经营哲学逐渐渗透，高层意识逐渐转变。与此同时，稻盛和夫到各个机场巡回，与那里的员工直接对话，亲自传授经营哲学，引导员工热爱自己的工作和生活、发自内心地为客户着想。有人曾批评破产前的日航“殷勤无礼”：员工内心骄傲自大，表面例行公事、殷勤待客，其实内心缺乏真诚。稻盛对日航重建的努力被员工看在眼里，大家都在讨论，为了重建日航，自己该做些什么。
为了表达歉疚和感激，乘务员悉心了解乘客的需求，提供周到的服务；为了保证准点率不惜增加燃油加速飞行，确保乘客准点到达。在准时率世界第一的同时，力求很快做到服务水准世界第一、性价比世界第一。当日航全体员工都愿意为日航的振兴、为更好地服务于乘客尽心尽力、献计献策时，日航不仅能起死回生，更能焕发新的生机。经过这些努力，经营哲学从高层干部向中层管理者，最终到员工层层渗透。就这样，人心经营好了，未来腾飞的基础也奠定好了。
（二）导入机制为第二步，实现全员参与经营
稻盛和夫决定将阿米巴分部门的核算经营体制引进日航。航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班。通过阿米巴分部门核算，将日航每条航线划分，并和飞机维修、机场的各个部门分成一个个独立的小集体，在每一个阿米巴经营责任人的带领下，实现全员参与经营。在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况。也就是说，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握。在这种掌握经营信息的情况下，小集体的经营者、甚至每一个成员的经营意识都开始逐渐增强。有关费用明细，小组人员都要掌握，大家出点子、出智慧，为消除浪费、提高效率而努力，全员都投入到经营改善的活动中去。至此，适合日航的阿米巴经营变革真正开始落地。
日航取得的成功有一个特点：进行企业经营的顶层设计，使团队从意识到行为得到彻底的转变。就这样，日航仅用两年的时间，就实现了从营业利润率从亏损到17%的大逆转。我们梳理一下变革的思路和流程：
● 为公司植入经营哲学，使其完成意识形态的转变，经营哲学被定义为员工共有价值观的源泉；
● 导入机制，部门核算制度彻底唤醒了一线员工的力量。
在变革的过程中，这家企业的关键还在于把握好了自上而下的顶层设计：
● 自上而下：意识的转变是从高层到中层再到基层的传递；
● 顶层设计是意识加机制的整体转变。
变革成功是因为确定了“从意识到行为的转变”的顶层设计，且是自上而下传导式的顶层设计：一方面，在做机制调整之前先植入理念，这是最为艰难、最为关键的一步。这两家公司花了大量的时间在完成这一任务，但是磨刀不误砍柴工，经营思想得到贯彻后，机制的建立等后续部署就变得相对简单和可控了。员工理解了变革的必要性，理解了变革是使企业和个人发展获得双赢的有效途径，才会真诚地支持变革，才会上下一心。心齐了，再从微观上改变经营机制，再去处理变革方方面面的细节工作，才是最为高效的变革设计。另一方面，无论是转变意识还是导入机制，自上而下这个传导顺序都尤为重要，先去影响高层，高层发自内心认可了，自然会向下传导到中层，继而传导到基层管理者，最终传导到每一个员工。如果高层都不去主导推动变革，工作将会十分艰难、低效，甚至最终走向失败。
故，日航重生的启示是：唯有进行了自上而下的顶层设计，企业变革才能成功，而这一顶层设计就是从意识到行为的转变。
[1]. 稻盛和夫官方网站：https：//www.kyocera.com.cn/inamori/amoeba/amoeba/amoeba01.html。