第4节 寻找真正的盟友

新品类联盟在市场中是发挥积极作用的，所以选择好盟友至关重要。

品类联盟对盟友的选择是有要求和底线的。

最高原则就是最低底线，具有良好原则的联盟环境，才能诞生出促进品类发展的肥沃养分；没有原则的联盟环境，通常养分是贫瘠的、稀少的，甚至是不存在的。品类联盟要吸纳的是这样的盟友：可以带动品类的发展节奏，他们会以品类的最大发展为首要条件，不断帮助其他品牌提升自身实力，在这些品牌强大自身的同时，共同把品类推向制高点。有些竞争对手只会把一池净水搅浑，虽然他们不是带有恶意的，但是他们的行为或者实力可能是让人失望的，为他人制造麻烦而浑然不知。这类竞争对手通常不被纳入盟友的考虑范围，否则，极可能让品类出现“前途不明”的情况，甚至损害整体联盟或者联盟成员的利益，并且阻碍品类的未来发展。

所以，品类联盟在吸纳盟友前，就要设定一定的规则，可有效避免后面的一系列麻烦。前文曾经提到，联盟的建立与加入是要在规划的时间内有序开展，仓促吸纳一些不合适者，必定会造成联盟架构上的不兼容，影响品类的未来发展。

在吸纳盟友前，品类联盟的开创者或者组织者要进行定量筛选。目标一致、志同道合者才有可能在未来共同推进新品类的发展，为新品类的发展出谋划策、添砖加瓦。道理很简单：目标不同会导致发展意见分歧，“有人觉得品类应该先赚取短期利润”“有些人觉得长期利润才是根本”，这些分歧于品类发展是不利的而且危害性大，严重的可能导致新品类的四分五裂。所以，统一目标，并让这些目标相互兼容，是带领品类发展的关键因素。这也要求新品类的开创者或者主力选手，在新品类的市场活动中发挥主要作用、担负主要责任。

要控制盟友数量，多吸纳干实事的盟友。随意吸纳一些滥竽充数者，必然导致联盟内的其他声音过多，甚至他们各有想法，等他们获得足够利益后，就翻脸不认人了，最后可能不仅无法发挥品类联盟的作用，反而拖了联盟的后腿。如此吸纳进来的就不是盟友而是黄鼠狼了。

盟友目标一致，合适的人去做合适的事情，联盟就会相对轻松地做出一番事情，并且尽早击破并取代既有品类中那些单打独斗的品牌。想要获取相应的市场地位，就不能懈怠，更不能惧战。

建议联盟成立时，确定好内部职责并分发下去，尽可能清晰地描绘出接下来的目标，形成“战略征服蓝图”，先集中全力攻占某些规模小、利润较高的市场，然后以此为根据点继续攻占其他市场。记住：严格控制攻占每个市场的时间。

一旦盟友的工作井然有序地进行到对应的关键点，接下来要发挥作用的就是另外一些盟友，他们也要极力完成相应的事情。完成任务的盟友在用心经营所攻占的市场的同时，要作为辅助人员为关键点的工作提供帮助，为新品类的进一步发展提前做好铺垫，为加大新品类对目标人群的影响做好铺垫，这些能够为新品类的发展积攒足够的势能。

控制并限定一定数量的加入者，就如同厂家清理临期产品，临期产品不能完全没有，但也不能数量过多，否则就适得其反。

奉行低价销售与同质化发展的盟友，可看作“阶段性伙伴”，这部分盟友的品牌定价、销量在联盟中需要严格控制，而且在联盟成立之时，就应该有明确的规定。

如果定价低、同质化严重的产品过多地输送到市场中，那么新品类可能面临的就是营养不良的局面，这会极大地影响真正产生品类价值的那些品牌的未来发展道路。

“阶段性伙伴”的产品在喜好小便宜的目标市场上能发挥作用，而其他目标群体的选择可能是低端品牌、中端品牌、高端品牌，甚至顶级品牌。以往情况是：“一个品类通常是由不同价值的品牌组合形成的，这个品类处于什么层级，完全由品类的主力品牌决定”。

现在不同了，一个品类价值的高低、存活时间的长短、所占有的市场份额，以及赚取的利润，甚至品牌数量的多少，是由联盟中的主力成员决定并控制的。这被外界看上去如乌托邦式的竞争，显然并不是所看到的这般简单。因为联盟主力成员需要对新品类有全面的了解及计划，才能得出这些相关的结论。

品类联盟的成立并不意味着不需要竞争，反而还加快了淘汰某些不努力者的速度。不当的竞争方式可能会让品类联盟成员间的关系愈发紧张，因为缩短了竞争距离和加快了竞争速度，一切可能影响竞争结果的事情都可能导致竞争愈加的白热化。品类联盟带来的一系列作用，虽然减少了一些不必要的竞争，减少了资源的浪费，并缩短了新品类取代既有品类的时间，但实际上并没有改变竞争的本质。

品类价值的确定主要是通过联盟内协商、分管、引导的方式进行的，并利用顾客认知产生结果。也就是说，目标群体的认知在判断品类的真正情况时，可能略有偏差，实际上并不会影响顾客关于新产品的购买决定。

品类联盟的控制权通常在拥有较大市场份额的主力成员手中，也有可能在开创者或顶级品牌手中。例如，东阿品牌始终控制着驴皮在市场中的流通量，满足自身所需要的驴皮量都捉襟见肘，如何还能有足够的原材料供其他“阶段性伙伴”使用呢？

又如，三星电视机在2022年第一季度的整体销量为4900多万台，已经“持续16年蝉联全球电视机品类市场中的第一名”。其在全球电视机品类中的市场份额占比为22.5%，但销售额占比接近33%，三星电视机不仅是市场份额最高的品牌，也是销售额最高的品牌。

当然，三星电视机的均价远高于其他品牌，在QLED电视机市场上有着出色的表现，份额高达76%，而且在2500美元价位段以上的市场上，三星的市场份额为49%。

无论是从销量还是从高端市场的占有份额来看，三星在全球电视机品类中都是天花板的存在，纵观其发展历程，我们就能发现三星开创了电视机品类的数个第一。

1977年，出口了世界上“第一台彩色电视机”。

1995年，发明并开创了“33英寸双画面电视市场”。

1997年，发明并开创了“第一个30英寸TFT-LCD”。

1999年，发明并开创了“全系列数字电视”。

2002年，发明并开创了“54英寸TFT-LCD数字电视显示器”。

2005年，发明并开创了“102英寸PDP TV”“82英寸LCD TV”“71英寸DLP TV”。

2012年，发明并开创了“55英寸OLED电视”。

所以，品类联盟的话语权通常掌握在强者手中，自身实力的高低会对新品类的未来发展产生巨大的影响。

开展与竞争者在新品类活动上的合作，最终形成品类联盟，这在过去是许多企业无法想象的，但现在已然成为有效合作的最佳途径。这种改变让企业不再将研发视为纯粹的内部活动，因为相对传统的自主研发，现在的企业更加关注有效信息的发掘、对外部市场的研究、最新技术的整合与应用，从而达成自身在进行新品类活动时提升整体能力的目的。

我经常说：任何公司研发经费达到营业额的7%（根据时代变化）时，公司都应该积极引进外部研发资源，开展合作，否则自身就会因为研发资源的不足而逐渐丧失竞争力，或者因为研发费用过多而影响储备资金的使用。

同时，我的团队成员认为：研发活动关系到企业的核心竞争力，所以企业必须开展技术研发。

但要记住一点，如果研发成果无法为核心业务带来有效帮助，那研发是没有任何意义的，还会浪费有限的资源。所以，当企业发现自己的技术研发成为拖累，甚至在某个阶段无法为企业带来实际价值时，如果想产生巨大的投资回报，最佳方式就是迅速吸纳外部资源为己用。

企业的发展需要盟友，盟友的衡量和选择，要由共同利益、共同目标、长短期发展决定，志同道合者走到一起，才能共谋发展，并把背后放心地交给合作伙伴来守护。建立之初，联盟确实存在比较多的问题，虽然每个盟友都有各自的目标，但是大方向是一致的，这就是可行的。品类联盟的职责如下所述：

·建立新品类的市场体系；

·提高加入新品类发展的准入门槛；

·为新品类、品类联盟及对应品牌设计出一个高识别度的商标；

·在新品类中建立高质量、高差异化的品牌；

·提高整体品类的回款周期及购买速度；

·不断吸引更多具备差异化的盟友加入；

·为新品类及联盟谋得更多发展资金、储备资金；

·打通新品类供应链关系，实现纵向一体化；

·开展公益事业时，树立顾客对新品类的信心；

·推动品类联盟不断朝着好的方向发展；

·为新品类的各个阶段建立不同程度的竞争壁垒；

·帮助更多的管理者建立自己的差异化产品；

·维护好品类联盟的公关宣传，让新品类与社会舆情存在联系。

这些都是品类联盟在市场竞争中为提高新品类的竞争力应开展的重要工作。做好这些工作，不仅有助于新品类在市场中快速建立自己的影响力，还能与既有品类形成明显的区隔，直接帮助顾客识别出品类中蕴含的价值，迅速建立顾客与品类之间的黏性，甚至促使顾客做出购买决定。